不管是企业的领导决策者，还是经营管理者，都会面临这样的问题：
　　怎样才能让员工们发挥杰出的作用、创造出卓越的绩效呢？
　　“建立高效的团队、借助集体的力量来创造卓越的绩效”等相关的论述其实描述的是一种结果，而非操作过程。它们说明的是一种状态：管理者们起着催化剂一样的作用，在此过程中也许可以让公司看到他们做了些什么，但并不能说明他们是怎样做的，比如如何建立一支高效的团队，如何充分发挥集体的力量等。
　　那么，管理者们到底该怎样做的呢？他们怎样释放下属的潜在能量呢？他们怎样选人、设定期望值、以及如何激励和培育每一位员工、以建立一支高效的团队呢？　
　　还记得在哈里森•福特主演的《夺宝奇兵》一剧中有这样一个情节：印地安那裔考古学家琼斯教授想要知道从何处着手来挖掘装有盟约的箱子，而他的对手纳粹党人已经开始挖掘了。琼斯不顾一切地要打败他们而获胜。箱子的位置记载在一个古老的装饰头盔上，一个长瘤的埃及托钵僧手持头盔，缓慢地、确切地翻译着上面的古梵语符号。突然，琼斯教授停止了脚步，他听着埃及人的翻译，意识到纳粹党人误解了古代的文字。他们的计算有误，测量用的手杖也太短。他于是对自己的同伴裂嘴笑道：“他们挖错了地方。”
　　用“挖错了地方”这句传统的至理名言来形容对管理者的核心职能认知是十分确切的，至少现在看来如此。当然，现在有关企业管理者们的核心职能描述，在理论上已经是长篇累牍，在实践中也已经积累了相当多的经验。但随着实践层次的进一步加深，与理论间的差异可能也变得越来越明显。例如，传统的理论观点可能在他们的核心职能方面做如下建议：
　　a. 选人——对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心；
　　b.设定期望值——明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行　 设定；
　　c.激励员工——帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神极力手段强化　激励的作用，使员工们能够向着更好的方向发展；
　　d.培育员工——帮助他学习和被提拔，促使他们走向前一梯队。
　　但仔细研究实践工作中那些创造出杰出绩效的经理们的观点后，你会意识到，虽然上述的建议看似无懈可击，而且实际上很多经理和公司虔诚地信奉着它，但还有些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。这些没有凸现出来的细节因素，足以使我们的实际工作中“挖错地方”或“迷失方向”。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业绩最有效的方法。将一个人推向前一梯队也完全违背了“培育”的精髓。
　　不管面对什么样的状况和什么样的工作群体，我们应该有着共同的、革命性的观点是：
　　——人并不能改变太多，不要指望可以教会一头猪唱歌，因此不要在他并不具备的方面花时间。
　　——正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。能够做到这一点已经够艰苦的了。
　　如果将上述革命性的观点应用到经理们的核心职责中去，你就会发现传统观念的弊端：
　　第一，人的经验根本不能说明什么问题，仅仅能够说明的一个问题是，此人在过去的工作年限积累。随着市场的快速进步和行业竞争水平的不断提升，经验有时候可能不是一件好事，而是可能成为因循守旧、故步自封的最大原因。智力也不能说明什么问题。现实生活中绝大多数人的智商都是差不多的，聪明绝顶的人只是极少数。但一个企业的发展壮大已经不可能靠一个或几个聪明人能够做得到的了，只有卓越的团队才有可能做到这一点。至于决心更不能说明什么问题。因为它本来就是个主观性很强的东西。之所以要表现得决心够大，很可能是为了入职、加薪、升职等个人目的。况且，我们在很多时候评估决心的手段还只是停留在“拍胸脯”、“豪言壮语”阶段。因此，经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件；
　　第二，每个人对于公司期望的看法是不一样的。有的人可能表现得很兴奋，并把它看成今后工作的动力；有的人可能表现得不胜压力，甚至可能因为过度紧张而在工作中发挥失常。同时，从主观角度出发的设定期望值的步骤，对于员工进行个人职业生涯规划其实并没有太大的好处。如果企业的文化、管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大的意义上表现为顺从，如果企业的文化、管理等方面不够强势，那么，对员工进行期望值方面的规划可能引起的，将是情绪的反弹甚至行为上的抗拒。这种状况的发生显然与公司提高效率的初衷是相抵触的；
　　第三，正如前面所分析的一样，每个人都有自己的缺点和弱点，试图让个人克服自己的弱点，在绝大多数时候会是一件吃力不讨好的事情——尽管你的出发点可能是非常好的，对此人也绝对是有益的。你真的愿意教一头猪唱歌、并试图让它认识贪吃贪睡的坏处吗？倒不如鼓励它多吃快长、让我们的餐桌上尽快摆上各种猪肉制作成的美味佳肴呢。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段（包括精神的和物质的）进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事；
　　第四，我们一定要对培训有一个正确的认识。培训只可能是“吃饭”，而不是“吃药”。它只可能为企业的发展、团队的建设和组织的新陈代谢提供必要的、新鲜的营养补充，而不能够成为一种药，一种包治百病的药。在一个公司里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有很多人安于现状，甘愿过一种平淡恬静的普通生活。每个人都有权利选择自己生活和工作的方式，因此每个人对于培训和教育的看法都是不一样的。如果我们试图去让每个人变成相同的模式，促使他们走向前一梯队，很可能最后的结果是吃力不讨好的。
　　鉴于以上的分析，我们可以对管理者核心职能中的四个方面做如下描述：
　　选人时，我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心；
　　设定期望值时，我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤。
　　激励员工时，我们应关注他的实力和优势，而不是弱点；
　　培育员工时，我们应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。
　　我们把上述革命性的步骤称为：创造卓越绩效的四把钥匙。综合这四把钥匙，就能揭示出那些杰出的管理者们是如何开启每个员工的潜力的。我们不否认，这四把钥匙的出发点与我们传统习惯有很大不同，传统的做法使得我们总是习惯从公司主观角度出发来设定很多事情，比如员工的甄选、期望值的设定、员工培训等。我们也可以用很强势、很独断的方式来维护工作群体的正常运做。但是，我们的初衷是为了建设一个能够创造卓越绩效的团队，而非为了和某些人以及他们的坏习惯作对，从这个意义上来理解的话，我们有什么理由不可以对管理者核心职能的认知作革命性的改变呢？
　　也许，今天改变的观念，将创造出我们明天卓越的绩效。
作者: 赵智敏