市场如战场,越来越多的企业营销人员对此说法有着切身的体会。这其中一个突出的特点,就是随着产品同质化程度的提高,消费者购买与消费意识的提升与转变,导致了市场竞争行为的加剧,因而出现了广告战、促销战,更多的是价格战。时时使企业销售主管们头痛的是,.面对多变的市场,日益白热化的同行竞争,如何做出正确的情势判断和科学准确的决策?于是,这几年许多企业纷纷成立了市场部或企划部。但是，纵观企业市场部（在此将类似的机构统称市场部）的运作现状，我们不难发现，大多数市场部的功能仅仅是一个具体执行办事机构而已。主要的工作内容集中在广告的发布、促销活动的执行以及对本企业销售部门的监督等方面。从功效来看,大多数的企业市场部更像企业销售部后勤或帮忙的助手而已,随着时间的推移,越来越感到难以发挥预想的作用,偏离了市场部设置的初衷。归纳起来,大多数市场部不尽人意的现状是由以下几个方面原因造成的: 　　
一、功能定位不够清晰具体
　　 ●贪大求全
　　 曾经见过一个食品企业市场部年初3个月的部分工作计划，大致内容有：
　　 1月1日-20日　　全的睥销售政策方案；销售目标各区域市场分解论证
　　 1月15日-31日　 3个新品种包装设计与印刷
　　 1月25日-2月10日　 全年的广告预算及媒体采买
　　 1月28日-1月31日　　销售人员培训
　　 2月5日-2月25日　　春节促销活动方案与实施
　　 2月10日-2月20日　　配合销售部召开3次经销商座谈会
　　 2月22日-3月15日　　春节促销活动效果评估及四个重点市场走访
　　 如果从以上工作内容来看，这样一个市场部涉及的工作物质是庞杂的，完全是一个中等规模的综合型广告公司才能承担的任务。而从大多数国内企业的经营水平和条件来衡量，基本上是不现实的，事实上只能造成市场部发展方向模糊，工作无重点，日常工作疲于奔命，最终导致局面混乱。
　　●要求不明
　　普遍的现象是，企业决策者头脑中的市场部应该是参谋部。从功能方向上讲，这并没有错。但日常工作中，市场部的人员往往接到诸如这样的工作指令：某个品牌在某个区域现在搞赠送礼品的促销活动，在一个星期内拿出对策方案。试想一下，如果没有建立一套良好的住处监控系统，一个星期之内恐怕连竞争品牌促销的目的、执行状况都很难搞清楚，又何谈拿出对策？若不敢违令犯上，闭门造车搞出一套所谓的对策方案，何以保证效果？
　　 二、监控失误
　　 监控目标重心失误
　　 市场部的职责当中监控是一项不可缺少的内容,这也没有错。但很多企业在实际工作中,将监控的对象或目标过多地瞄准企业内部和经销环节,并没有更多地关心最终消费者的反应。因此,在企业市场部具体工作中,大量的时间和精力花在监督销售部人员的行为上面,接触的人更多的是经销商,信息来源在产品最终使用者面前造成隔滞,无法得到真实可靠的产品售卖各使用状况的反应。因此极易偏听偏信,而且经常形成同销售部门的意见分歧，人为地造成部门之间的对立。
　　 监控方法失误
　　 现在很多企业的销售管理都实行表格化作业。由于市场部监控目标的偏误，使大量的信息来自于企业销售人员和主要经销商这个层面，市场部人员基本上是根据这样一个层面定期报表反馈，综合之后形成定期或不定期的市场报告，最终的效果实际上销售部报表或格的汇总传递。而这种工作方式从本质上说是一种简单的统计，甚至可以说是没有多少价值的重复劳动，我们的信息或市场监控从方法上就决定了错误的结果。
　　 三、用人不当
　　 目前大多数企业市场部的人员使用标准主要取决于两个前提：一个是要有高学历，另一个是会操作电脑，最好又懂广告。然而这些人最欠缺一个很重要的素质中技能，这就是对消费形态及心理的理解以及市场实际销售经验。这样在一段时间内很难要求市场部人员提供具有实际可操作性的市场分析或建议方案。
谈到这里，我们必须回答这样几个问题：市场部的工作核心是什么？具体的工作内容有哪些？如何开展日常工作？它同企业内部其他部门特别是销售部的关系是怎样的？下面，结合大部分企业实际经营现状给予概括性的一般论述。
　　 问题一:市场部工作的核心是信息
　　 现代营销管理理论认为,物流、现金流、信息流是管理的三大主体。从管理的实际行为来说,管理过程基本上是信息的传递与反馈过程。这里所谓的信息指的是市场行业信息、竞争信息、本品牌产品售卖状况、企业决策指令等方面。企业的管理行为可视为不同层次不同种类的各种决策,而决策的科学性以预测为基础,预测的合理性取决于信息的数量、质量。计算机技术的发展,通讯的便利提供了信息采集方便性的同时,造成了信息泛滥,这使得决策判断越发困难。衡量信息的准确性和精度从大体上主要以可量化的数据信息为标准。因此,从某种程度上讲,管理信息的可量化程度决定了管理水平和决策质量。也正是此种需求的产生,出现了大量的信息产业机构。如:行业商情、竞争情报、专业调查公司等。面对如此庞杂的扑面而来的各种信息,企业如何为我所用就变成了个很现实的调题。因此,企业必须建立适合切身实际又具针对性的信息采集、分析处理系统，这就是企业市场部应有的工作核心。
　　 问题二:市场部的具体工作内容是什么?
　　 如前所述,市场部存在的核心价值是从消费者到企业决策层建立一套顺畅的信息系统,并保证其止常准确运行。在这套系统中流动的信息基本包括三个方面的内容:
　　第一、本企业产品消费者使用状况反馈信息。
　　第二、本企业产品市场售卖状况。
　　第三、竞争品牌市场行为表现。
　　要想真实准确地提供以上每个方面的信息,就必须有针对性地设立若干信息指标,进行长期跟踪、监控、采集、分析。企业市场部的具体工作内容就是设立为我所用的独特的信息指标，同时建立一套采集、传递、分析处理的实施系统和操作方法。下面结合一个实例让我们看一下这套系统是如何建立的。
我们有一个生产卫生巾的客户，1998年下半年开始从一个区域市场扩张到大区域市场。根据我们的建议，双方协商寿命企业筹建市场信息监控网络。由于该品牌的主要消费对象是中低收者，结合企业的市场分布特性，我们在5个中等城市和10个县城组建信息监控网络。根据实际需要信息指标分为三大类：第一类，消费者使用状况信息。第二类，批发商及零售商产品流向及走货状况信息。第三类，批发商及零售现场竞争状况信息。
　　第一类信息采取随产品包装附送的指向性消费者跟踪反馈卡的方式未实施。第二类及第三类信息内容综合部分指标如下下：
　　问题三：如何开展日常工作
　　根据企业实际状况建立信息监控系统后;市场部的日常工作就是围绕如何保证系统的正常准确运行。其具体工作步骤大致可分为三个阶段。每个阶段紧密相接，环环相扣,形成周而复始的循环流。
　　 必须明确的是,信息的采集、分析处理仅仅是提供市场情势判断依据,它是决策或管理过程中的一个手段,并没有产生经营价值。将采集到的信息,经过特殊计算机软件处理后得到量化结果转化为市场建议方案才真正体现出价值和功效。
　　 从中可以看到，市场部的日常基本工作包括：发出需求采集信息、接收汇总信息、分析处理、归纳与建议、传递决策指令、执行效果评估。涉及到的具体内容主要有：广告发布、促销活动企划与执行（协助执行）、执行效果监控与评估等。
　　 问题四：市场中其他部门的关系
　　 在如此功能定位的前提下,同企业市场部日常工作中经常发生关系的部门在企业内部主要是销售部门、物资采购部门;企业外部主要是专业执行机构,如:广告公司、媒介单位、行业管理机构等等。从组织关系上看,在企业内部,,市场部与其他部门应是同等平行机构,特别是与销售部门是协同做好市场营销的伙伴关系。然而,现实中,由于存在前面讲述的几个弊端,普遍的现象是市场部似乎是监督考核机构,因而容易造,成内部的不协调,不但不能发挥市场监控职能,反易让销售部门或其他部门对市场部产生偏见,大大降低了市场部的职能功效,增加了沟通环节,最终使企业营销体系运转效率低下、经营成本增高。
　　 企业市场部的建设是一个因地制宜,从实战出发,逐步完善的过程.那种企盼市场部解决所有市场营销难题的想法结果很可能是失望的。随着市场经济的进程,市场培育的成熟,市场部一定能够发挥巨大的营销管理职能,从而推动企业销售工作迈上新的、科学管理的台阶。但现实状况阻碍企业市场部成长的两大障碍必须克服,一个是功能定位,另一个是要为市场部配备合适的人才,否则,奉劝各位,别赶时髦给自己添乱。
作者: 诸葛谋