中国目前大多数中小企业从一开始由于企业人财物缺乏，便给销售人员一个地盘及一些产品铺垫，没有企业的其他帮助自负盈亏求发展，但是费用及利益空间较大，能够充分调动人员积极性，尤其是区域经理或者说是承包人的积极性，一般地说前几年发展迅速，但是达到一定规模以后企业家却发现整个市场问题一大堆，主要特征：整个公司的营销工作没有形成一个整体，没有统一规划，企业无法实施品牌经营，新产品试销受挫，各地区人员诸侯意识严重，人员对企业的归属感低，承包地区家族经营严重，尤其是在医药行业更严重；培训少或根本没有，造成营销人员素质低，营销管理人员的管理水平难以提高；各地区人员不愿继续投入，造成市场开发轻描淡写，本可以做大的市场公司却毫无办法；企业的营销基础工作缺乏或根本没有，应收帐比例加大，挪用货款现象严重，窜货严重。监于此，许多企业都会选择转型，以期造一个良好的持续发展平台。笔者在几家财企业任职期间和经历过多次销售转型，总结出一些转型需要注意的问题和方法。
　　一、正确评价“外脑”及其提出的方案
　　许多企业常见的问题就是盲目地引进外部人才，同时在制定方案时又没有让外部人才全面了解企业方方面面的情况，造成外部人才的方案与企业实际相背离，而管理层因经验缺乏，没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有市场进行；没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。出路是企业应早准备，多方咨询，多种方案，在向外部人才介绍企业情况时应客观务实，以便方案也客观务实些，与有转型成功经验的外部人才合作更佳。在选定方案后落实还在企业，如要不发生大的失误，应遵循“讨论-定实施方案-宣传-试点-总结-推广”的程序，这样一般较难发生大的失误。
　　二、客观看待承包制和预算制的关系
　　承包制也好，预算制也罢，各有千秋，是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，稍有不慎，就会造成难以支付的局面。同时从承包制转向预算制，由于管理模式的变化，企业的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉预算制的管理人员参预最好，在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可一国两制,为什么销售模式不可以多体系并存呢？
　　三、采用最适合而不是最先进的组织体系
　　某医药企业在回款不到一个亿、近千家商业客户分散在全国各地的情况下就盲目学习某大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少固然无法及时回款，而没有回款，厂家有没有及时向下拨款，因而就没及时跟进促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。因此在营销组织的变革中也要一切从实际出发，最好的组织体系对转型企业一般不适合，只有合适的对企业才是最好的。
　　四、把握人员配置的节奏、有序
　　许多转型企业在转型过程中按转型方案一次性充实组织机构，并且尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，而企业的培训跟不上，管理跟不上，对企业的企业文化和制度是一次大的挑战，或者说会是一次大的破坏和冲击。因此，在人员的招聘设计和执行上，要考虑工作的进度及工作量来，即要防止有事无人干，更要防止人浮于事。
　　五、企业对老业务人员利益调整不能过大
　　企业转型中利益调整过大会使老业务人员的积极性严重受挫，从而使工作开展极不协调，进而影响销售回款，最后人员大部分辞职和跳槽，进而使企业全面滑坡。而转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，而许多企业往往在这个问题上栽跟头，而销售承包制最大的特点就是当销售额达到一个水平的时，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所获得的利润，可以说是大多数企业进行销售转型的最根本的原因之一。而企业进行转型的最终目的还是希望企业做的更大、更强，赢利更多，管理能到位，这个本身没错，但切记利益调整不要过大，并要有协助他们不断开拓市场的计划和年度总收入增加计划，否则必将兼职、跳槽，或挪用公司费用，或身在曹营心在汉，最后的结果是两败俱伤，企业重新招兵买马，业务人员重新找企业、找产品。企业的最佳做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员,及时与业务人员进行沟通，将企业的发展规划、困难等多沟通，如有上市计划，要将工作年份和业绩与股份的奖励相挂钩，以消除利益调整造成的收入增长慢或短期内收入水平降低的影响，千万不能在没有充分沟通，没有利益增长计划的前提下，随便大幅度降低销售人员的收入,同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流，稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能有发展，否则必然陷入非常被动的境地。
　　六、如何调解新老营销人员的矛盾
　　这包含了营销管理部门与其他部门的矛盾，营销管理部门内部矛盾，以及营销管理部门干部与一线员工的矛盾。主要矛盾为利益矛盾，许多企业在初创阶段没有形成向营销和研发倾斜的利益分配制度，待转型期到外面招聘员工，必然要与行业标准基本看齐，等外聘人才到来如实施高薪，这样就会造成矛盾，尤其是在国营企业和集体企业中更为突出，解决好还在于企业内部全体员工中真正树立市场第一的观念，并且形成一套良好的人力资源激励机制，尤其是企业家本人要有决心、有艺术来调节。同时在管理层可以在工资方面不要拉开过大档次，而在营销管理部门适当导入收入目标责任制以解决整个管理部门的利益矛盾，让管理干部认识到市场的回报是有风险的，以解决管理干部之间的利益矛盾。另外要让内部老员工认识到，由于新员工都是外聘员工，一般是孤身一人来企业工作，一方面要面对孤独和猜疑，另一方面他们的工作是有风险的，只能成功，不能失败。但是对于一线的业务人员的基本工资就尽量统一，最多有一点地区差异而已，而提成比例应相同，以免造成不平等而影响市场。
　　其次是新老员工之间产生的权力矛盾，这个问题的解决，在营销管理部门需要企业家从大局出发，既要给新人充分的空间，也要给老人以权力，并要让他们达成一个一切为了企业发展的共鸣，前段时间老板要多参与，以便尽快让管理干部关系密切，只有人心齐才会有好管理、出好业绩。同时笔者也要敬告广大的营销经理，身为外聘的营销管理干部要实施自己的报负，一定要保持谦逊、和气、低调加一定的忍耐，并以积极态度融化到企业中，只有干出了业绩一切都好办。对于如何管理好一线业务人员，与其说是管理，还不如说是为他们提供最优质的服务更好，让优质服务使他们的业绩增大并获得更大的回报，这样他们一定会支持你的工作，你就会有权威，实际上也可以说首先就必须树立一个好的、理性的、务实的管理理念。
　　七、转型中如何用人员
　　这里涉及两个方面，一是如何对待你的老业务人员，二是如何对待你的外聘高级管理人才。笔者认为，对于前者企业家应该肯定他们的历史成绩，因为他们在企业最困难的时候投奔了企业并为企业的原始积累做出了较大的贡献，同时他们也在局部地区拥有一些资源可为企业的继续发展所用。企业家应当保护他们的合理的收入并提供培训，充分发挥他们的长处，改变他们的短处，尤其是那些通过沟通认可企业的转型并愿意跟随企业继续发展的人员。当然对于个别完全唯利是图、损害企业利益的人员，企业也宁可暂时损失部分利益也要坚决让其下课，以保持整个营销团体的团结和进取的士气。对于外聘的高级管理干部企业的决策者应用其所长，用人不疑，疑人不用，给他们充分的空间和自由度，当然责权利应对等，同时应多关心他们的生活和学习，解除他们的后顾之忧，对于他们提出的方案如有疑问应及时沟通，事前、过程中及时指点，不要事后过分批评，当然事后总结是必要的。同时企业家要在企业内部营造一种尊重知识，尊重人才的氛围，并创造一种学习气氛，同时经常化的在企业内部的员工之间开展一些活动，以增进大家的沟通和了解，营造整个企业管理部门间和睦相处的环境，防止为了取悦于老板而发生高级管理人员之间的恶意相互攻击，只有一个和谐的团队才有可能共同面对困难创造奇迹。
　　要处理好新聘管理人员之间的矛盾，关键在于制定一套科学的、职责分明的权利分配体系。同时企业老板的人事观念也是非常关键的，比如帮助高级员工在中下级员工中树立权威，当然外聘人员也要认识到权威要靠实践证明，不管别人怎么想，自己心态一定要积极。协调管理人员之间的关系，尤其是在前期，并且要防止管理者为了在老板面前体现自己而相互攻击和单方攻击，处理好还在于明确的分工及管理方案讨论的民主化，如果不注意科学、理智处理，就会造成管理者之间的矛盾，如起用了错误的方案将对企业是有很大危害的，同时对正确方案的制定者的积极性也会严重伤害。
　　八、要控制物流和资金流后转型为佳
　　在物流与资金流没有掌握在企业手上以前，不宜大规模转型，企业在转型前应实现物流和资金流的全面掌管，销售人员无法接触到货物与货款，严格规范物流和资金流管理，否则企业在转型的过程中会因为人员跳槽和离职而造成货物及应收款的大量流失和沉淀。因此，对于那些货物和货款全部由销售人员掌握的公司，转型的第一步应是人货分流，人与资金分流，加强销售的基础管理工作。
　　九、注意转型的条件
　　转型的条件也是非常重要的，不同行业有不同的标准，本人认为在以下条件具备的情况下可以转型。企业的销售规模在5000万以上，有一定的利润水平，董事会或老板有决心，企业有较宽的产品线或新产品，老产品还能增长并维持公司运作，企业有长运发展方向，原市场基本理顺，企业在当地能争取好的融资和税费减免的环境，能找到较有经验的管理人员运作。当出现以下条件时最好谨慎从事，企业的销售规模小，4000万以下，企业的利润总量较难抗风险，企业的网络较差，无后续优势品种，企业决策层还较犹豫不决，企业的外部相关环境较差，没有好的管理人员。
　　十、决策准备及转型的执行者非常重要
　　销售转型是一次大的利益调整，稍有不慎就可能毁掉一个产品或一批产品、一个企业和一批人，因此决策前的宣传及情感融洽非常重要，尤其要争取大的承包人的支持，让他们坚信明天会更好，在方案的制定上应多种方案讨论，制定出多数人接受，生意有增长，利益调整幅度不大，可考虑多体制并存。理想的执行者应是这样的，熟悉预算制的运作和管理，熟悉它的优点和缺点；熟悉承包制，代理制的运作、管理、优点、缺点；有国企、民营、外企的工作和管理经验，有基层的销售和管理经验，有中高层的管理经验，有较强的理论水平、培训能力、说服水平；为人公平、诚信，没架子，善沟通，有良好的设计方案和实施方案的能力，务实、理性，有较好市场关系、善开拓，敢于面对困难、压力及人事关系；有过成功经验的人更佳。
　　总之，企业的承包制销售转型是一个系统工程，它涉及企业的人力资源，组织变革、营销管理等方方面面，它需要的是一个团队的共同努力，它最大的关键还在于企业的决策者的决心、冷静、理性、务实。用什么样的办法进行转型，什么时候进行转型，用多长时间，有没有必要转型，用怎样的人事观念，如何预见及防范一些风险，防止进入一些误区，冷静地处理一些具体问题和矛盾，尤其是在进行转型前在公司讨论一些方针政策时，一定要根据企业的实际情况，资源情况实事求是的开展工作，一切经验主义、机会主义、理想主义只会使企业的转型失败。另企业的决策者要把握机会适时开展转型，并在转型前将企业的发展前景、为什么要转型及好处，与员工进行有效沟通，要进行企业文化建设和经常化的系统培训，加强基础工作和数据库的建立，为制定科学、务实的转型方案做准备。同时利用销售转型的机会提升整个企业管理水平。
作者: 孟庆亮