坦言当初最担心人员流失文化整合以及市场问题联想集团董事局主席柳传志日前在天津就联想收购IBMPC业务案，向外界做了详尽的披露。
　　柳传志与全国工商联副主席谢伯阳等在天津出席民营企业座谈会，与会企业家对IBMPC业务被收购案，表示出很强的兴趣，柳传志应邀做了介绍。

　　柳传志说，联想在2000—2003年制定的战略是相关多元化的经营，除了PC以外进行软件集成项目。但3年下来不是很成功，2003年底联想董事局决定调整战略，只留下手机和PC其它的退出，公司业务向海外发展走国际化的道路。IBM高级副总裁2003年底和联想接触，表示希望合作，PC部分让联想收购。当时批准是2003年底，董事会确定运行这件事是在2004年的4月。收购IBMPC业务存在几个问题：第一是人员流失的问题，IBM的一万多名员工自认为很有水平，中国人当大股东的时候，他们还愿不愿意留下工作；第二是市场，原来买机器买的是IBM的品牌，但是现在中国企业进去之后价格也没有下降多少，用户还愿不愿意买；第三是文化整合问题，并购之后办公室政治会不会突然出现，这是个大问题。后来经过谈判过程，也是联想的调查过程，慢慢对这些问题都落实了。

　　首先员工这方面，IBM骨干高层员工还都是愿意留下来的。为什么呢？IBM整个公司不是主要做PC的，他们不受重视，这些人觉得在发展当中受到了压力，从个人发展前景上他们考虑还是愿意来联想。

　　第二从文化上，联想表现出来的是国际性企业，而不是中国文化非常强的企业，在最主要待遇问题上，原来员工的待遇标准全都保留，所以这样一来人才的问题都解决了。

　　从联想2004年宣布收购到今年正式并购完成，IBMPC业务的骨干人员基本上没有走，到联想来的很多是带有双重身份证的骨干人员，他们到联想工作，如果工作一两年之后要想回IBM的话联想要放行。

　　第二，购买品牌不变，IBM卖了五年品牌，产品品牌永远跟着走。第三，由于工作人员不变，还是原班人做营销，对客户有稳定的作用。同时IBM派了2000多个员工到大客户那里做工作，说明了联想的国际化公司形象。联想过去计划收购之后设双总部，但是IBM的CEO认为要给人以良好的国际形象，联想觉得有道理就把总部搬到了纽约，以树立国际化公司的概念。现在经过双方磨合和人员整合，联想的信心越来越大。IBM用什么方式管理，联想的管理方式也差不多，整个公司管理的具体做法和国际化公司几乎完全一样，或者类型是完全相同的。

　　关于人事，柳传志说谈判时就确定IBM的人员来做CEO，杨元庆做董事局主席。杨元庆与IBM的CEO合作有三个词作为指导思想，第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。连续采取妥协的方法，大家觉得都是为公司的利益出发，不然弄成帮派就不好了。

　　另外还有一个措施，就是在董事会加进三个美国私人投资机构。第一是TPG，德克萨斯投资集团，还有GA，还有新桥，他们进来对整个公司运作大有帮助，比如有些事情联想要坚持，会形成IBM管理层的不满，他们不理解中国人的做法，诸如“毛巾拧水”理论，讲究节约成本等等，但是TPG帮助分析协调就行得通了。在董事会里面有很强的战略委员会，柳是一个，TPG是一个，杨元庆是一个，IBM有一个。董事会都是懂行的人，可以起到引导作用，而实际上某些运转程度上，美国人不如中国方面，但是中方自己说IBM的人，他们还不一定能接受，有TPG加入以后马上情况好多了。中美双方目前关系还很好，总体的状况都不错。在并购以前联想计划控股57％，现在并购以后联想占43％，IBM约占13％－14％，TPG占到7％－8％的股份。

　　记者问，IBMPC业务被联想收购之后，从大家普遍心理上价格会有一个降低。一般来说中国市场首先是成本经济，如IBM产品保持原价会不会影响在国内的销售。人员不变，待遇不变，那么成本的降低会不会在采购上。联想的成本是4美元多，IBM是二十几美元，不变会不会有影响。

　　柳传志说，人员不变待遇不变的问题，如果分为国际和中国的，中国部分略有增高但是也可看做不变，国际上的是不变的，如果把供应链的业务拿到中国就是不变也降低了，需要把供应链的系统尽量往中国多搬一些。关于产品价格的问题，怎样保证产品性能价格比，联想在运作上有考虑，如果价格降得过低，会不会对整体的能力有影响，认为联想的产品比IBM低了。

　　关于收购IBM案的意义，柳传志认为这个并购案子最重要的意义在于过去中国人和外国合作都是外方的资本，中国的资源，中国人给外方打工，提供各种各样的资源。这次是大规模的中国人的资金，外国资源的配合。联想不是国家计划内的企业，不是国家的钱，和民营企业成分一样，实际上就是民营企业到国外大笔的收购。如果这个案例能成功，对中国的企业往国外发展将会有一个很好的示范作用。