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海王的问题是一个老生常谈的问题，那就是当企业步入急速扩张阶段该如何控制和应变的问题；但它又是一个新问题，那就是在成为一个大企业的同时，如何证明给人们自己也是一个真正健康和优秀的企业。
乘风破浪的海王，将开始接受发展旋涡的考验。
海王曲线
在红红火火的广告背后，海王的业绩怎么样？
由于2002年的年报还没有出来，我们姑且把海王生物（000078）近几年来的每年中期收益作一个比较：从1999年中期的每股收益0.18元起，2000年年中每股0.18元，2001年年中的每股0.19元，而到了2002年的中报，每股收益只有0.04元，下滑幅度颇大。如果说是因为股本增大的因素稀释掉了很大一部分每股收益（海王1999年年中的总股本是1.5亿股，到了2002年中期，总股本已经增加到3.3亿股，翻了一倍多），可比性不强，那么，我们就它的税后利润作一个曲线来比较。
可以看出，从1999年年中的2700万开始，到2001年年中形成4200万的高峰后，去年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人吃惊。其中值得注意的是，去年的第一季度，海王出现了首次亏损，直到第三季度结束，税后利润也只有2000多万。
为什么海王2002年的税后利润下降得那么厉害？
2001年度，海王的主营业务收入比上年增长284.49％，主营业务利润比上年度增长235.89％，净利润却只比上年增长29.72％。而2000年主营业务收入比上年增长125.11％，主营业务利润比上年度增长130.85％。可以看出：海王生物2001年度主营业务的发展非常迅速，但净利润差距较大，说明主营业务的增长主要依赖生产规模的扩大。也可以得出，2002年，海王的规模效应开始出现危机征兆与考验。
此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，尽管净资产由1999年的每股1.25元上升到2001的每股7.5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，但到去年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4.9元左右，净资产收益率却没能够相应地“弹”上来，也只有1.22%，这比起2001年每股7.5元净资产的时候4.79%的收益率，下降幅度也不小。尽管资产总额比2001年增加了，但也能够说明，海王的赢利能力在下降。
无疑，一直被捧为高速增长的海王，开始显示出停滞的征兆。
为什么会这样？难道仅仅是医药行业整体经营状况都不太好的原因？难道只是企业经营中正常的业绩起伏现象？难道只是企业发展规律的必然？也许对于海王来说，并不是这么简单。
关于海王经营思路中的问题，业界有很多说法，我们后面邀请资深人士进行分析。这里有一个特别的现象值得关注，那就是海王的的市场声誉曲线和其财务状况曲线基本吻合—尤其是自2001年其年报出来，业绩达到顶峰之后至今的曲线图。
和以往许多以广告轰炸一夜声名鼎沸的企业一样，2001年，规模生产和大面积的广告轰炸，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100，它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。
但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就开始几乎是直线下降了。湖南停售事件被搞得沸沸扬扬，《海王生物，欺诈成就未来》一文更是一石激起千层浪，种种质疑、指责，不一而足，蜂拥而出，有说它弄虚作假的，有说它关联交易太多的，也有说它是只会“讲故事”骗人的，一时间，“海王靠什么成就未来”倒比它的广告“健康成就未来”更火，传播率更高了；证监会对它的立案调查，更是当头一棒—海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。而到现在为止，我们只能说，它的声誉至少掉到了50分以下。
但也可以肯定地说，声誉危机只是影响海王业绩的因素之一，但绝对不是唯一的因素，更不是最根本的原因。因为海王并不同于秦池或者三株的危机来自于对产品质量本身的问题，它的声誉危机是来自于公众对其财务、公告弄虚作假的质疑，以及业界对其经营思路的质疑。如果前者得到肯定，那么后者就会基本成为人们理解中自然而然的原因—因为经营思路有问题，所以赢利能力就不行，财务状况不佳，要达到某些目的，就会去作假。
至于是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论，而对于海王来说，眼前最重要的是，如何面对种种压力，把两个曲线后面的走势都拐上去，自己挽救自己。
经营困惑
拥有超强实力的海王没有把它的几个产品做好，它究竟是怎么了？
对于医药保健品来说，它的经营策略的成功与否往往决定了它的成败，不一样的产品，不一样的企业实力都需要找到适合它的经营手段，拥有超强资金实力的海王没能把它的几个产品做好，更多的是因为它违背了这个行业的一些经营规律，犯了一些不该犯的错误。
品牌误区
现代企业在品牌规划时，往往采用以下几种品牌战略：单一品牌战略、多品牌战略和主副品牌战略。从上述三种品牌战略在企业的运用来看，每种品牌战略成功的案例都可以找到。从目前海王品牌的定位来看，走的是主副品牌战略，每出一个新品都以海王主品牌为依托，带出产品品牌。我们把目光缩小一点，聚焦到海王的健康产业，或者再聚焦到海王主要产品所在的行业—保健品行业。历史上，中国现代意识上的保健品行业老大曾经是太阳神、三株、红桃K、脑白金等，它们有一个共性，无一例外是单一品牌，即使曾经想采用主副品牌战略推新品的，很快就开始衰落，没有一个推新品成功。面对这样一个现象，我们开始思索，是不是主副品牌战略在中国的保健品行业行不通，而海王恰恰又撞入了这样一个死结？
海王想做企业品牌，这应该说是一个好的想法，同时，作为一家上市公司，想赢得一个不错的企业公众形象，这无疑也是不错的想法。
但行有行规，海王既然从事的是医药保健行业，就要遵循这个行业的特点。真正熟悉医药保健品市场的人都知道，医药保健品企业，尤其是保健品企业，千万不要受教科书的影响，企图做企业的品牌，如果真想做的话，去做业内的品牌，比如通路品牌，让经销商认可你这个企业：信誉好，产品好销；或者让开方的医生认可你：企业实力雄厚、专业、产品值得信赖。
这个道理很简单：药品、保健品存在一个无法避免的问题，就是“有效率”。再好的药，再好的保健品，因为消费者个体的差异性，有效率都不可能达到100%。吃了你的药或保健品，效果不明显或没有效果的那部分消费者，马上就会掉头走掉，你别的产品哪怕说得再好，他也可能不会再买了。
西安杨森、中美史克、罗氏等外资医药企业每一个产品的品牌都是独立的，而不是推出什么杨森达克宁、杨森采乐、杨森吗丁啉、罗氏泰诺、罗氏赛尼可、罗氏力度伸。消费者在购买时，更看重的是达克宁，或者泰诺，或者赛尼可，一旦出现没有效果或效果不明显等情况，他们可能只会说达克宁不行，或者说赛尼可不行，而不会说西安杨森不行，或者说罗氏不行。
这些企业的品牌都是隐身于产品品牌之后的。事实证明，这是医药保健品企业非常可行的品牌策略。在中国，医药保健品企业，尤其是保健品企业，做企业品牌是一个浪漫的、但不切实际的想法。
在国内的医药保健品企业中，有几个企业在处理企业品牌和产品品牌的关系时做得很好，比如傅山药业、海南养生堂、甚至太太药业、史玉柱的健特生物。
可能大多数消费者都不知道傅山药业，甚至业内的很多人都不太清楚，但对于“络心通”、“速立特”、“谓尔舒”这三个在国内同类产品中销售额都居前三位的产品，消费者知道的不会是少数，它们都是傅山药业的产品，如果前面都冠以“傅山”两个字，恐怕……
海南养生堂也做得很好，龟鳖丸、农夫山泉、朵而、清嘴、成长快乐等几个产品品牌有序推出，互不干扰，哪怕其中一个产品死了也不会影响其他产品的销售。但养生堂今年却推出一个“朵尔减之”，也许他们认为朵而跟朵而减之的目标人群是一致的，但据我们掌握的市场信息表明，朵尔减之卖得并不好，朵而这个品牌并没有为它做多大的贡献。同时，由于减肥品市场的特点，即使朵尔减之卖好了，也好不过两三年，到时它完蛋了，岂不是把朵而也拖坏了？除非，朵而现在已经不行了，朵而减之在借尸还魂。
与海王同处于深圳的太太药业，推过一段时间太太静心口服液后，也悄悄地去掉了“太太”两字，它后来推的意可贴、汉林清脂也没用“太太”这个新中国历史最长久的保健品牌。
医药保健品企业想建立企业品牌，并以企业品牌带动更多产品的销售，这个想法看上去很美，却不符合这个行业的特点。不然，史玉柱新推的黄金搭档为什么不叫“脑白金”牌或“健特”牌黄金搭档。
期望建立海王企业品牌，这绝对不是在保健品业内浸淫多年的张思民应该犯的常识性错误。除非，它的目的是为了资本运作或者其他更深层的原因。
产品迷雾
许多消费者可能对“准”字号的药品、OTC药品、“健”字号的保健品和营养食品分不清，但至少一点他能感觉到，不管在药店还是在商场、超市，他很难看到海王现在的四大产品摆在一起，原因是海王的四大产品目前分属三个领域，药品、保健品和食品。
这是一个小细节，但可能正是这个容易忽略的小细节导致海王现有产品销售不畅。海王在产品规划上，一直飘忽不定。从海王的名字望文生意，就是和海洋生物产业有关，当初张思民也确实是这样定位的。但，从1992年产业多元化迷失后，张思民对海洋生物可能也忘却了。
对于医药保健品来说，最重要的是它的产品功效，那么，海王如今的四大产品有什么功效呢？它的功能诉求是什么？
海王银得菲能治感冒，海王金樽能让人第二天舒服一点，这些，还能让人感到它的诉求，但海王银杏叶片能治什么？六十岁的人三十岁的心脏和三十岁的人六十岁的心脏跟我有什么关系？我吃了它会给我带来什么效果？海王牛初乳是个好产品？可是它跟我的孩子有什么关系？ 海王这些产品的广告都做得挺漂亮，甚至挺让人震撼，尤其是“三十岁的人，六十岁的心脏”，让我们这些三十来岁的人感到巨大压力。
但是这些产品的广告都犯了一个错误：它没有明确告诉消费者，能解决什么症状。
做过多年医药保健品的人都知道，医药保健品“卖货广告”最重要的一点是：症状明确！
你必须非常明确地告诉消费者，你的产品能解决什么问题，即使是不允许说治什么病的保健品，你也得拐着弯说它能治什么病，不吃我们的产品将导致更严重的后果（恐吓）。这是中国保健品营销的硬性规律。必须按规律办事！我们要生存，要发展，必须清楚自己是做什么的，应该怎么做。
关于医药保健品营销中的“症状明确”，对于医药保健品业内人士来说，是常识性的道理，在这里我们就不多说了，大家可以看看中国卖得最好的胃药斯达舒，“胃痛，胃酸，胃胀，交给斯达舒”，也可以看一看身边报纸上的医药保健品的广告。
回个头来我们再看海王的几个产品。海王银得菲“治感冒，快”，这个产品的功效诉求较明确，恰恰是海王几个产品中卖得最好的；海王金樽，“第二天舒服一点”，它的功能诉求也做的可以，没能做起来更多的是它所进入的市场需求不足，价格太高，以及产品功效的问题。问题主要出在海王银杏叶片和海王牛初乳两个产品上。
海王银杏叶片，“三十岁的人，六十岁的心脏，六十岁的人，三十岁的心脏”，是给谁吃的？吃了以后，心脏会好？让我们三十来岁的人去吃它吗？好像我们还没这个必要吧，我们的心脏没毛病，如果有了毛病，我们得赶紧上医院，救命去，这时候谁会想起买银杏叶片去。如果它在这里能明确地诉求能解决几大症状，凭海王巨大的广告投放，也许能抓住一部分消费者。而对于六十来岁的消费者，它“软化心脑血管”的功能诉求也不够明确，基本上没给消费者留下什么印象。在不知道让谁来买，买来干什么用，能达到什么效果，这三个问题都没有解决的情况下，产品卖不起来就是必然的了。
在写这篇文章的时候，终于看到海王牛初乳强调它的“提高免疫力”功效的平面广告了。这是一个进步！保健品新品上市投电视媒体本身就是个错误，投30秒广告更是错上加错。拍摄制作精美的《行如风，坐如钟》篇电视广告即使创意再好，只要它不尖锐地告诉消费者海王牛初乳能解决哪些症状，就不能从消费者身上扎出血来，它的效果甚至远不如被广大广告人所笑话的“严迪”电视广告片。
药品、保健品广告向来被职业广告人所诟病，说它没有创意，制作水平低劣，可他们往往忘了一条：卖货才是硬道理。而药品保健品广告要卖货，就必须突出症状，让消费者根据自己的感受往上套，然后作出购买决策。突出症状，这是有效的医药保健品广告最基本要求。
通观海王的几个广告，犯的就是这样常识性的错误。
终端乏力
现在的商业竞争是一个全方位的竞争，比产品，比高空大媒体广告，比策划，比销售队伍，还要比终端竞争。是的，产品成为商品变现，完成“惊险的一跳”是在终端。从目前海王几个主销产品来看，虽有药品，但大部分是在药店、商超的终端销售。
以前保健品厂家更多地是比广告投入和营销策划，如今终端竞争的残酷性和重要性，使终端策略变成一个重要因素纳入厂家视野，以至于有“终端为王”和“得终端者得天下”的说法。
保健品厂家在前期扎实地做好产品，投入了不少广告费，营造好了市场氛围，使消费者产生了购买欲望，准备去购买，可是到了终端，由于终端营业员说法不当，或者竞争对手终端宣传做的好，就有可能会花落旁家。自己的广告投入可能就成了为别人做嫁衣了。终端临门一脚好不好 ，关系到整个销售活动的整个环节，这个重要的环节实现了，才能有结果，才能完成营销活动的整个闭环。因此卖场、超市、商场、药店的终端，便成了众多保健品厂家抢占的风水宝地。
历史上不少资金雄厚的保健品企业只知大投广告，而轻视了终端的管理，结果被竞争品牌抢占了良机，最终酿成大错。当年脑白金在大做广告的时候，不少竞品在终端坐享其成，这其中不仅有国产产品与进口产品，还有一些假冒脑白金，这些产品都混杂在一起，一起争夺市场份额。那些“假脑白金”根本不做任何电视报纸广告，只是把产品价格拉高，给终端回扣多一点。消费者到终端后，有些营业员为利益所趋引，就会极力推荐“假脑白金”，而消费者在终端受营业员的诱导下，本来意志就不是很坚定，听说所谓的进口脑白金不仅质量好，而且算下来每天花的钱少，就买了，从而分享本该属于脑白金的市场份额。这样的例子并不少见，今天的海王同样在犯这样的错误。
从我们了解的一些城市的终端来看，海王的状况让人担忧。在终端，几乎看不到海王在这一块有什么形象包装，这与海王在高空大媒体的大投入形成了鲜明的对比。如果海王拿出一部分广告投入放在终端，其效果可能就会有所改变。
据我们在终端的调查,终端营业员除了对海王银得菲表述清楚外，其它的都不能准确表达。来到药店终端，当我们向营业员询问海王金樽时，营业员却向我们推荐其它品牌的解酒丸、解酒药之类，原因是功效差不多，但海王金樽的价格比其他同类产品却要贵的多。
终端调查显示：海王金樽、海王牛初乳巨额广告费的投入在某种程度上是在为别人做宣传。在海王强大广告媒体运作推动和科普教育下，整个解酒产品、牛初乳查品整体销量在逐步攀高，别的竞争产品量上去了，而海王的销量却增长缓慢。这不能不说是海王在经营上的失误。
海王的终端工作有待进一步加强管理，建议海王对终端硬包装软包装出台一些明文规定和相应的奖惩措施；设立了督察体系，用来检查终端工作。海王只有把终端工作做得更扎实些，不给竞品太多的可乘之机，那样海王在整体销量上才有可能再上一个台阶。
原文发表于《智囊》2003年3月 作者: 丁一凡
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