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一提到“联合利华”这名字，总让人想起力士香皂、夏士莲洗发水和旁氏润肤霜来。英国联合利华是世界知名的洗发水生产厂商，20世纪80年代进入中国市场，安营扎寨于上海。经过１０多年的艰苦努力，联合利华与美国的宝洁公司同成为中国日用护理品市场的巨头。在这样一个辉煌的成果前，联合利华没有欢呼更没有喜悦，有的只是巨大的挫败感和惨痛的经验教训。虽然同为巨头，但在1999年度中外合资企业５００强中，宝洁位列第１０位，将联合利华远远抛在身后。两者差不多同时进入中国市场，财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。联合利华耗资８亿美元，进行大量广告宣传和促销活动，但结果却不尽人意。究其原因主要有以下几点：
一、合作的误区
刚进入中国时，联合利华曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，并设计、制定了中国大陆市场的发展战略：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是联合利华一进入中国市场时，就先后吞并了数家肥皂、洗衣粉、雪糕的生产厂家。这原本无可厚非，一个企业走多元化发展道路也是有广阔的市场前景的。但是一个致命的错误在于，联合利华总公司对于这些合作公司的组织协调、管理工作没能做好。在１２家联合利华合资公司中，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员，这样就造成许多部门和人员的重置，增加了生产成本。同时，联合利华各合资公司的销售团队是彼此竞争的。同室操戈外加竞争对手的排挤，你说联合利华的状况会好吗？
二、产品经营的缺陷
中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同品种的产品。但联合利华在这方面无疑是欠缺的。下面是联合利华与宝洁公司产品的对照表，两者的区别大家一看便知。
仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都满足人们的不同需要。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做的就远远不够。
三、广告宣传的缺陷
拿力士美发类产品来说，联合利华一直都是聘请国际大腕级女明星做产品代言人，也就是说力士广告所要强调的是国际品牌，希望国际巨星同力士的国际品牌交相辉映。也可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。这样以来，中国广大的市场空间中，占８０％的居民消费市场完全被排除了，剩下的２０％的城市居民中，又有８０％一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知，而且也不关心，因此突出国际品牌无疑是错误的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资８亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么好
四、其他方面
按照联合利华的惯例，公司的重要职位都由外人来担任，而且是3年一换。在位的人刚刚看清楚中国的市场是什么样子却又被换走了，不能形成系统的经营策略和计划。另外，中国有句俗语“一朝天子一朝臣”，还有一句是“新官上任三把火”，你说，什么都不了解的“天子”、“臣子”这三把火要是就这么烧起来，会有什么后果呢？再一个，联合利华的合资企业中，一般是双方各占一半的股份，所以就导致双方决策效率的降低，不能及时把握住稍纵即逝的有利时机。
中国即将加入世界贸易组织，这对于商家来说是一个有利的机会，外企在中国的日子也会红火起来，那么联合利华也不例外。但这也需要联合利华克服前面所提到的失误才行。联合利华中国公司的市场主管凯斯·艾凯曼说：“开始运作之前，我们必须首先精简”。即公司决定将１００多个子公司精简至２０个左右。这一决定将是联合利华改变其首要错误最直接最有效的办法，改掉了这一点，基础就打好了，前进的步子也就踏实了。相信联合利华在中国市场会大有作为。
作者: 周亚平
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