两年前主管营销的副总经理在年度初营销大会上动员并指示：每个办事处必须将开拓300个零售网点作为淡季网络建设工作的一项重要任务之一，并纳入淡季业绩考核。
　　大约3、4个月后公司又召开了一场重要的会议，这位领导非常生气：今年淡季回款很不理想；“开拓300个零售网点”的任务没有完成，从你们报回来的档案看，有的分公司仅开拓了100多个网点，有的分公司所列的网点几个月以来从来没有打款，也没有提货，这也算一个网点吗？而你们居然拿着这些名单来向我要资源建设卖场！
　　后来公司没有再强调“开拓300个零售网点”的口号，但还是鼓励多开零售网点，“以数量弥补质量”。
　　这些并不代表公司不重视营销管理。公司对渠道的考察工作一直没有间断，曾经派出二十多人庞大的队伍，对各地市场进行为期半个多月的渠道考察，并收集了几麻袋的数据资料，也许是数据不够真实或者没有对信息进行有效的分析总结，始终没有提供足够的数据支持渠道管理决策。后来公司总部成立了专门的部门科室进行市场管理，并制订了规范的信息制度(包括渠道动态档案、零售推广等)，但是由于分公司的不配合以及总部部门之间的矛盾，最终这些制度并没有发挥作用，重要的市场一线的信息仅仅掌握在分公司直接销售人以及主管销售部长的脑袋里，总部无法对市场信息进行科学总结分析提供决策依据以及建议，因此就出现了上述的拍脑袋说话的情况。
　　这一年7月份，公司聘请了顾问公司进行指导，开展了一次全面的渠道研究工作。研究结果对零售网点得出了几个关键指标“网点覆盖率”、“网点利用率”、“网点改进潜力”。下面是某省部分代表性市场的研究资料，该省市场容量在全国各省中占中等水平(此数据在真实资料的基础上进行了一定处理)：
表一：总体市场零售网点实力排列图
   
　　注解：
　　1、首先对所有零售网点按零售量由大到小进行排序；再计算每个零售网点对总体市场零售量的占有率以及对占有率进行累计；
　　2、上表表示：该地市场总共有240个零售网点，其中实力排在前5位的零售网点，即占总网点数量的2%，它们的市场占有率累计已经达到20%(0-20%段)，依次类推。
　　其中：0-20%段的网点一般是大商场、(电器)大超市；20-60%段大部分是(电器)专营店；80-100%段，行业内称之为“垃圾网点”，有一部分属于季节性店，即赶上该产品旺季的两三个月临时进点货，其它时间卖其它种类的商品。
表二；本公司的品牌与该产品前三位的品牌A、B、C主要指标对比图
   
　　[品牌A与本公司的渠道经营模式雷同，而且网点重合率高；品牌B主要走专卖店(包括单一/B品牌专卖店)的渠道经营模式；品牌C走大商场以及专卖店(相当大部分为单一/C品牌专卖店)]
　　由以上数据可知本公司渠道建设的重点：
　　1、发展零售网点要重质量(实力)，垃圾网点无济于事；
　　2、提升业绩的关键在于提升本品牌在有实力的零售网点的销量，而不是提高网点数量(相反，应该放弃部分垃圾网点，以节约资源投入)；
　　3、在渠道开拓方面着重与A品牌争夺。
　　这年9月份，公司制订了第二营销年度营销计划(其中包括渠道计划)，坚决放弃了上年度“开拓300个零售网点”的目标。
　　营销工作中个人的经验、感觉的确非常重要，优秀的营销人对市场都有很好的感觉和把握，这使得他们事半功倍，但是过渡依靠经验，拍脑袋说话是挺可怕的，上面的案例就是一个很好的教训。
作者: 银利