五粮液依靠品牌买断成为中国酒市的霸主。从品牌买断的形式来看，这是一种创新的多品牌策略。只不过这些品牌不是由企业本身来经营管理，而是借助外部资源的整合来达到市场占有的目的。然而，从多品牌策略对市场占有的贡献来看，这种策略对于五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。在许多人看来,白酒的多品牌竞争会引起经营多个品牌的企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面,但是，从目前整个白酒行业缺乏创新能力，缺乏品牌管理能力的现状分析，最好的策略就是自己不断攻击自己。因为目前市场经济是竞争经济,与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场,不如自己向自己挑战,让本企业各种品牌的产品分别占领市场,以巩固自己在市场中的领导地位。只是要求不同品牌之间的管理更加规范，更加细致。正是这个原因，五粮液砍掉38个服务公司的买断品牌，致力于发展股份公司的买断品牌。虽然一些股份公司的品牌运作也不规范，品牌管理也不完善。
　　白酒企业利用多品牌策略频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象,利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业的品牌偏好,提高其忠诚度。对竞争对手来讲,企业多品牌策略,各类品牌的产品摆满了货架,就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能,从功能、价格诸方面对市场的细分,更是令竞争者难以插足。此类进入障碍,无疑是大大加大了对方的进攻成本,自己增加了一副抵御对手的盾牌。因此，多品牌策略对于做大企业规模，壮大品牌实力有着巨大的作用——这就难怪众多的名酒纷纷仿效五粮液，开始品牌买断的全面运作。
　　当然，多品牌策略在白酒行业中的变味应用是困扰白酒企业的一大问题。由于众多的名酒企业缺乏细致的品牌管理技术，更缺乏完整的营销系统，他们大部分是立足于自身的品牌资源上进行粗放型品牌开发，把品牌经营、成长、控制的权力交给买断商们运作，因此，白酒多品牌策略带来的市场恶性竞争、畸形发展和同质化竞争让整个白酒市场充斥在低层次的资源搏杀阶段，这种现象是多品牌策略滥用的扭曲反映。例如，剑南春的买断品牌“剑南娇子”“剑南御酒”“剑南醇”等品牌，基本上从属于一个档次，在市场定位、价格定位上几乎完全重复，市场的策略也基本相同。由此引发的品牌与品牌之间的争斗就在所难免了。
　　同时，多品牌策略在共享品牌资源，节省传播资源方面有着天然的优势。五粮液集团的广告传播就是这样——企业形象展播、企业形象MTV和品牌联合传播为众多的买断品牌节省了大量的广告费用，从而让更多的传播资源向区域市场、渠道和终端转移。这种共享品牌资源的策略在连续几年中为五粮液集团的系列品牌发展创造了良好的条件——这就是五粮液买断品牌能够越做越多，越来越繁荣的原因。当然，物极必反，这是世界的规律。如果过多、过滥地运用同样的策略而没有创新，这种资源的共享也将走向衰弱，甚至起到反作用。
　　单一品牌策略便利于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。例如在广东市场流行的众多品牌，都是企业采用单一品牌策略的结果。单一品牌在品牌价值上，更容易对市场形成一致的认同，在品牌传播上，更容易形成强大的针对消费者某种需求的满足。对于特定的市场环境，特定的消费习惯，单一品牌的威力是十分巨大的。对于白酒来说，它是一个传统的商品，是特殊性的商品，单一品牌的推广是撕开顽固市场，培育消费习惯的锐利武器。但是在单一品牌的实际操作中，企业必须拥有非常强大的渠道控制力量，例如“娃哈哈”。否则，采用单一品牌的风险将加大。
　　在白酒市场激烈而且无序的竞争中，单一品牌并非是万全之策。虽然广东市场的单一品牌、甚至单品策略都取得巨大的成功。因为单一品牌定位确立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其在白酒这种十分激烈的市场竞争中，大多数品牌的成功是依靠某种策略的对路而形成的，而不是象宝洁一样依靠细致的品牌管理和强大的品牌技术来获得市场的认可，获得消费者的青睐。一旦单一品牌在区域市场受损，对企业整体销售的伤害将是伤筋动骨的。
　　因此，对于白酒企业来说，采用单一品牌策略还是采用多品牌策略必须考虑企业的实际情况。小企业，小品牌在进入市场，抢占市场份额，谋求立足市场的时候，可以采用集中资源，强力突破市场的单一品牌策略；而发展中、壮大中的白酒企业，则可以借助自身的品牌优势，发展多品牌策略。当然，多品牌策略不是疯狂地买断品牌，疯狂地实施品牌克隆，在市场上制造大量的近亲畸形儿。
　　那么，我们的白酒企业该如何采用多品牌策略来谋取更大的市场空间呢？
　　1、多品牌策略的差异化定位。很多白酒企业把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标。我们知道，宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(TIde)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。由此可见，宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大莱。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这正是差异化品牌定位的成功。我们的白酒品牌在差异化方面所下的工夫，甚至对差异化的认识都十分有限，因此，必须寻找差异化的定位，否则，多品牌策略可能只给企业带来短暂的辉煌，而不能给企业带来品牌的价值附加。
　　2、多品牌策略必须注意不同品牌的不同“卖点”。什么是卖点？卖点就是要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的卖点在于去头屑，“潘婷”的卖点在于对头发的营养保健，而“飘柔”的卖点则是使头发光滑柔顺。我们的五粮液旗下的众多品牌有几个品牌有卖点呢？“金六福”卖的是“福文化”，“浏阳河”卖的是伟人的故事，其他的诸如“五粮春”“五粮神”“五粮醇”则不知道卖点在哪里了。其他众多的名酒买断品牌也是如此。没有卖点的品牌仅仅是初级的产品，也许暂时能够借助名酒的光环，但是，作为长期发展的品牌来说，没有卖点将导致品牌的夭折。
　　3、多品牌策略必须易守能攻。白酒的品牌竞争如此激烈，以致于白酒的品牌生命周期大大缩短——一方面是由于本身品牌没有强大的生命力，另一方面是由于激烈的竞争迫使白酒品牌不得不过早地耗尽品牌的资源。因此，多品牌策略必须首先从防御的角度来进行规划。只要多品牌策略能够在不同的市场空间，不同的渠道，不同的价格空间占据优势，就能够满足不同层次不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。这是五粮液成为浓香型霸主的原因，也是近年川酒在市场上风光无限的原因。其次是多品牌策略的进攻问题。如果防御严密，本身就形成对竞争品牌的巨大压力，这就是一种进攻；同时，自身品牌与品牌之间的互相攻击不断把利益奉献给市场，给消费者，从而把整个品类的市场空间做大，并阻止了竞争对手去开发新产品。
　　从以上的分析中我们发现，不论是单一品牌策略，还是多品牌策略，都是“桃子好吃树难栽”。因此，要运用好品牌策略，白酒企业必须在品牌规划的时候趋利除弊，通过严密的论证和客观的分析来确定自身的品牌发展策略。胡乱规划、盲目跟风只能导致品牌的节节败退。
作者: 何足奇