出色的产品，充裕的资金，优质的服务并没有让绿色生命建立起硬朗的公司营运架构，反而围绕产品功能诉求及市场营销模式，绿色生命始终无法摆脱定位与选择的迷茫，一路走走停停——
　　1999年夏季，美国底特律。
　　天极地产的总经理齐军刚刚飞行了十几个小时。远离繁重的工作，为自己安排一个为期两周的假期，这种难得的闲适让齐军心情愉悦了不少。但没曾想，假期的开端并不顺利，齐军的头痛病又犯了，他匆匆赶往超市买药，热情的店员向他推荐一种保健食品——EGB银杏提取物胶囊。
　　绿色生命的落地
　　以往每天工作超过18 个小时的齐军隔三岔五地离不开止疼片。最近，他突然发现，自己已经很长时间没有头疼了，什么缘故？莫非就是去美国时买的那种“神奇”的银杏胶囊？
　　经过近三个月的了解和调查，齐军发现，美国流行着四种保健品：蜂胶，卵磷脂、EGB、蒜油，EGB作为一种纯天然的功能调节保健品，颇受市场青睐，而且在欧洲，EGB同样是市场上出色的保健食品。
　　齐军动了念头：“如果把这种产品带到中国，相信它的市场空间会是巨大的。”由于地产项目营造的雄厚资金基础，他不希望简单地以代理商的身份将产品带到中国市场，毕竟这种产品原材料高门槛，成品生产却是低门槛，索性直接引进EGB银杏提取物，在国内进行OEM加工。
　　2000年，在拿到GMP认证后，齐军选择珠海作为新公司总部及生产基地所在地，投资400万美元，成立中美合资公司——绿色生命生物工程有限公司。合资是为了彰显EGB产品的国际背景，生物工程是为了突出公司产品的高科技概念，主打产品银杏提取物胶囊被命名为“绿色生命”。
　　在齐军的设想当中，绿色生命从诞生的那天起，就肩负着特殊的使命，即在不久的将来，绿色生命公司除了获取利润，还要在运作模式上作出漂亮的文章。　
　　在绿色生命公司成立的初期，充裕的资金保障使企业快速在管理模式及各项制度上架构完毕。齐军作为董事长，和总经理、营销总监组成运营决策中心。为了培养一个出色的营销团队，齐军授意公司招聘了50多名学医的本科大学生，并把这些学生的户口全部迁往珠海进行全方位的培训。
　　资金充裕，产品优秀，公司的基本框架已经搭好，人员悉数到位，绿色生命信心十足，但又略显羞涩地开始了它与市场的第一次亲密接触。
　　做最好的营销模式
　　2001年的秋天，在北京很多干休所里的老干部收到了绿色生命银杏胶囊，作为定价270元/90粒的保健食品，免费试吃无疑让产品和潜在客户拉近了相互间的距离。
　　“求之于势而不责于人，我不希望靠人来销售我们的产品，而是靠产品，靠企业，靠服务。”由于对绿色生命产品的极度信任，齐军希望在市场营销模式上尝试全新的突破：一不做广告，二不去招商，而是通过公司的销售人员直接将产品带入市场潜在客户的视野。
　　整个绿色生命的营销团队花了两个月的时间做市场方案，最终确立两个方向：北京地区以干部为重点，珠三角以商业人士为重点。
　　在北京地区，第一波市场投石问路，公司就针对目标客户群投放了1万盒，价值270万，同时建立800咨询热线。公司每个星期向客户寄出一份与EGB相关的医学材料，这些医学材料均是来自国际医学界有关EGB的学术论文，公司在印刷品上并不做任何针对绿色生命的产品引导，立足客户教育，增加知识，在客户对产品有兴趣的基础上才真正开始针对产品的消费引导。一些试吃的客户感觉效果不错，开始小量购买。
　　绿色生命胶囊不是一次性消费品，是循环购买品。营销团队对市场客户忠诚度的设计是两年，通过每轮270万投放，争取在目标客户群中保有10%的忠诚客户。雄心勃勃的齐军计划用一年的时间，做到2万个常规客户，实现月销售额540万的目标。
　　由于选择体验营销的方式，两百多万的投石问路，对于偌大的北京市场就像把石头抛向深度的渊薮，但即便如此，所能产生的任何反响对于绿色生命就像初始的火种一样异常珍贵。为了体现产品的与众不同，绿色生命只选择了一条销售通路即走速递，通过北京速递公司建立配送体系，北京市区保证两小时内送到产品，郊县保证在12 小时以内。
　　口碑宣传，会员制，公益体检，保健沙龙，围绕提高生命质量，绿色生命把初期的市场推广费用全部直接用到了客户身上。在初期的运作中，绿色生命客户的数量虽然还不成规模，但流失率维持在5%以下，这种建立在卓越产品基础上的使用、体验、启发换取了客户极高的忠诚度。
　　市场虽显轰轰烈烈，但体验营销的方式用在这种功能调节产品上，周期显得过长，客户数量增长非常缓慢，营销团队开始发现纯粹体验式的营销模式中存在一个被忽略的问题：在这种模式中，信息流是单向的，从公司流向市场，除了那些有反馈的客户，公司对产品投放后的市场整体印象始终残缺不全。于是绿色生命开始通过信函、EMAIL、登门拜访等手段，积极地向直复营销模式转变
　　钻石产品的“魔鬼”功效
　　如果说，营销模式的转变是为了加大绿色生命对市场的切入深度，那么，也同样在这样的转变过程中，营销人员发现了一个奇怪的现象：
　　在使用绿色生命的客户中出现这样两组人群：第一种，失眠，结果证明绿色生命胶囊对调节睡眠有益，第二种，白天工作萎靡，精神不好，绿色生命胶囊可以提神。于是，产品出现一黑一白两种功效。上至董事长，下到营销团队，面对一个钻石级的产品突然像中了魔一样，不知道该怎样让这样一个好的产品成为市场的宠儿。齐军跑美国也没有找到更好的方法。对此，全球医学界没有结论，没有更好的解释。管理层困惑了。
　　绿色生命胶囊确实是全方位的，但又没有100%的临床验证。那么它究竟是全功能，还是若干项功能？
　　“全方位的保健专家”是公司对绿色生命胶囊的形象宣传定位，但每个人对产品的具体功能诉求提出了自己不同的意见。齐军说：“你们先等一下，等我先参透以后再说。”
　　产品的“硬伤”不是产品本身的问题，而是执行人的问题。由于对产品的内涵了解太多，营销团队反而失去了第一感觉点。刚开始，绿色生命根据富裕中老年的要求进行粗放式的市场操作，但随着客户增容，发现产品对很多东西都有效。“这岂不是‘什么都治，什么都不治’吗？”营销总监说：“这就像在鱼塘捞鱼，鱼的资源要细分，先捞大的，再捞第二大的，培养小的，滚动发展。于是捞鱼前要细分网眼，但在细分网眼的过程中，发现这渔网什么鱼都能捞，于是陷入迷茫。因为按照这样的逻辑，市场细分还有什么意义呢？”　
　　与国外保健品市场相比，国内EGB市场不成熟，客户不成熟，而以全功能的角度对客户进行培育，工作量是巨大的。没有功能诉求的明确定位，绿色生命对客户的细分出现阻力，而且在已建立的客户数据库里，由于客户规模不够大，没有出现一个足以撑起产品消费的特征人群，譬如10000个客户中可能只有50个治疗头痛有效。
　　产品功效诉求太多，想细分产品，就要细分客户，但绿色生命始终找不到产品的突出优点（产品助推点）。齐军知道，作为保健品的功能诉求，需要的是一个切入市场而不是覆盖市场，就像拿刀切肉，得竖着切，拿刀横着去拍就无力可施。
　　为了寻找切入点，齐军跑了很多大学。暨南大学的教授们看到产品后说：“EGB，好东西，这是一种综合性非常强的功能性保健食品。”综合性，综合到哪里？　
　　直接细分产品行不通，导致无法细分客户，市场规模上不去；而市场规模上不去，客户群小，功能需求特征不突出，也无法通过细分客户来定位产品的功能诉求。这么好的产品居然陷入了一个怪圈，成了一种“魔鬼”产品。
　　功能诉求缺失，市场进展缓慢。齐军一度认为包装定位出了问题，一瓶45粒，不适合家庭用户使用。很快，绿色生命推出180粒家庭装，售价540多元。结果市场拒不接受。于是问题的中心戏剧性地转移到产品贵不贵的问题上。但，齐军没想到，此刻市场的中心问题不在价格上，而是该不该针对家庭客户群。在市场没有稳固基础的时候，盲目扩大客户群可能会冲击自己已有的市场。比如绿色生命想变成整体面向家庭的保健产品，由于家庭夫妇的保健需求差异较大，究竟产品是针对男士还是针对女士呢（或者说针对美容功效还是免疫功效呢）？问题又重新回到了产品功能的诉求上来。
　　产品功能诉求成为绿色生命一时难以跨越的沟坎。与此同时，产品库存出现了。“如果不了解产品，或许还好推广。”营销总监认为：“随着对产品的了解，钻石级的产品做到最后，本来应该可以分解出赤橙黄绿青蓝紫若干个光谱，如今，我们面前只是闪现一道耀眼的白光，市场成为苍白的一张纸。”绿色生命请来不少的医学专家来做方案，均没有找到令人满意的定位，结果是做一个被枪毙一个。
　　就在为产品功效争论的喋喋不休的时候，产品第一个投放周期接近尾声，为客户准备的论文资料发完了，没有更新的资料及可供交流的信息。于是，一些客户开始询问：你们怎么没有资料给我了？
　　最好的营销模式？
　　功能诉求遭遇解决瓶颈，齐军不得不把问题暂时摆在那里，再次把目光转向营销模式，他第一百次地给公司的营销人员提出这样的问题：“这么好的产品，为什么我们卖不出一个市场呢”
　　一样的营销模式，广东市场却面临着更为艰难的市场培育。广东人知道白果，不熟悉银杏。偌大的广州，人们所能了解的也就是在中山公园有一棵银杏树，更谈不上对银杏提取物有什么认知。最终，绿色生命把珠三角的市场定位在9个高档成熟社区，如祈福新村、金贵花园、金河湾、玫瑰山庄等，因为这些区域的居住人群愿意接受国外的东西。在佛山，亲身体验与口碑的传播，使得绿色生命拥有了一批忠实客户，公司开始为这些客户建立个人保健计划，并提供个性化服务。
　　好的产品+好的服务，绿色生命进入了一个新的营销模式——服务营销，并在佛山拿下100多个企业老板，月销售达三十多万。
　　但选择服务为核心的营销模式，并没有让绿色生命在市场上顺水顺风。首先，国内专家对EGB的认知是有限的，有些专家把EGB当药品来讲，造成概念偏差。绿色生命缺乏充足的技术支持，服务手段缺乏后续储备，而同时，营销人员在开始分客户类型做服务时，发现这种过细的服务，不仅使服务费用居高不下，还一度产生服务过剩。譬如在分客户类型的专家沙龙活动中，专家会讲到五十多种有关头痛的原因，而这些，对于本就不多的该症状客户显然过犹不及。
　　从产品的营销周期来看，初期和中期可以是粗放的，以产品的功效为主导，服务则是产品营销后期的核心，是在产品的同质竞争中采取的最后手段。绿色生命在功能诉求上没能获取能量，只得超前选择了服务核心。这种超前的服务营销是一把“双刃剑”，一旦运作失位，对产品损伤是很大，因为绿色生命已经过早拿出了所有的东西，舍本求末的操作使得绿色生命在市场上丧失了最后的主动权。
　　齐军再次要求营销团队寻找新的营销方式。但这种频繁随意更迭的营销模式，使旧有的服务不断变化并逐步缩减，开始动摇客户的忠诚度，客户流失率出现了。　
　　营销人员提出：“是不是招商？”齐军想都不想，一口拒绝：“如果这样做，两年前就做了。现在既然打不开局面，索性我们自己选择一个市场来做，让直销队伍直接进入。”齐军选择郑州作第三个试点推广城市，与保险直销人员合作让公司和产品直接面对客户。但这次打仗打到最后居然发现这是一座空城。由于该区域公费购买保健品比较流行，市场推广中的损耗率很大，其中通过保险公司的市场开拓，回馈率几乎为零。
　　设想中的目标客户群杳无音信，是否还继续邮寄材料？在折转了一大圈后，绿色生命又回到类似会议营销的老模式上。绿色生命对营销模式的又一次尝试无功而返。
　　谁在驾驭绿色生命
　　对绿色生命而言，产品、人与营销模式三位一体，这就是保健品公司攻克市场的三驾马车。但在产品功效纠缠不清，营销模式屡试不爽的背后，身为董事长的齐军并没有意识到自己正以一种理想主义的色彩和举棋不定的决策影响着营销团队的前进方向和前进速度。
　　齐军是董事长，常常干预企业运作当中的具体决策，而且是一票否决。在借鉴美国市场的会员制模式时，齐军发现国内由于缺乏专家的支持，根本做不到。于是在找不到最好行动方案的时候，他索性让公司站在那里休息一下。绿色生命就这样经常性地被随时叫停。“行百里者零九十”，绿色生命的营销模式或许并不完美，但这种不断的市场“稍息”所带来的负面效应是巨大的。
　　齐军的长项在于地产项目运作，在保健品行业却是新手，这种情况下，成为投资专家已经再好不过，但对绿色生命，他一直有一种强硬的心态，要先让自己成为产品功效及营销层面的专家，再让公司成为专家。
　　绿色生命不得不以高额的成本等待齐军成为专家，等待他把很多问题搞明白以后，能拿出意见才能开始运转。于是绿色生命走走停停的运转节奏及飘忽不定的运作模式开始不断消磨着公司团队的意志。市场的运作就像烧到六十度的水，一直不加压不加温，水一直不能沸腾，但损耗着的一直是企业的能量。另外，决策层居住在三个地方，齐军由于业务繁忙，常年奔波于美国、珠海、郑州几地。重大决策需要商议时，首先不可能选择去美国，齐军的地产生意在郑州，绿色生命的专家在珠海，而齐军即便来到珠海，很难超过三天。如果定在郑州，中高层管理人员往往等到晚上一两点还不见董事长影子，即便见了面，也是一两个小时草草收场。
　　在齐军成为专家之前，他只得以各种理由推托，因此涉及绿色生命市场运作方面的很多问题迟迟得不到解决。2003年，齐军在加拿大一呆就是三个月，公司只有靠电子邮件联络。绿色生命公司遭遇权力与决策的真空，基本处于“稍息”状态，初期招募的50 多名大学生在看不到个人奋斗的前景时开始陆续离开。
　　对此齐军非常恼火，本想建立一个团队，结果企业辛辛苦苦的培养化作泡影。市场还在维持，齐军不得不重新补充人员。营销总监提出是否招聘一些专业营销人员来做市场，但齐军不同意，他认为专业营销人员忠诚度不高，没有医学知识，没法和客户沟通，医学专家可以培养成营销专家，但营销专家成为医学专家显然太困难。
　　新的人员到位了，在公司重新开始运作的时候，新到的员工对产品的功能诉求提出了质疑，绿色生命再次陷入以往的怪圈。
　　2003年的冬天是齐军的伤心日子，客户得到的服务越来越少，不再消费产品，绿色生命没有更好的市场开拓方式，自然消费市场也在萎缩，客户对企业的诚信度表示怀疑，不再信任。绿色生命耗尽了元气，只剩下了一个好的产品，和看似非常完整的管理机构。但已经没有任何可供填充的东西。
　　2004年春，绿色生命公司的营销总监悄然离去，他给齐军发去一则短信：“又是一年还是一年，失去了才知道它的珍贵。”齐军回了一则短信：“又是一年还是一年，现在才知道，失去的和得到的感觉是那样的不同。”
　　原载：《创业家》2004年3月  作者: 唐冬