众所周知，创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。没有好的管理体制和巨大的投资都是不行的。因此，我们企业建立自己的网络时采用的是加盟店的方式。我们公司要求加盟店统一VI，这样既体现了公司形象又使得公司产品以最快的速度切入了这个市场。但目前我管理的两家加盟店，碰到一些麻烦，店主总不跟公司的营销策略走，奈它不何，营业额总上不去，不知怎么办？ ——饶先生
　　主持人：陈双全
　　特邀嘉宾：
　　张会亭（广东科龙集团专职终端营销培训师）
　　尹建平（中百佳乐家超市经理）
企业与加盟店缘何冲突
　　主持人：饶先生所遇到的问题其实是一个普遍现象，很多连锁企业即使不是采用加盟方式连锁也会遇到类似问题，即分部对于总部的营销策略不屑一顾。请两位嘉宾谈谈自己的看法，企业和加盟店的冲突到底存在于哪些方面呢？
　　张会亭：就饶先生上述提出的困扰来看，加盟店在加盟了公司的“大家庭”之后仍然不太“听话”，而是表现出了更大的“我行我素”，对公司的“领导”不太服从。这在很大程度上是对“加盟店管理”这个概念理解上的偏差。
　　诚然，正如饶先生所言：“创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。”所以他们便采用了“加盟店”的方式来有效地规避了通路的开发和维护费用。这本是一个企业发展过程中“趋利避害”的正常思维。问题是你的公司知道“趋利避害”，你所吸纳的加盟店也同样知道“趋利避害”，你想靠把大家“纳入旗下”来实现公司规模的扩张和利润的最大化，但是别人凭什么愿意在好端端独立经营的情况下突然死心塌地地“归顺”你？我们不难看出：能够有效维系“加盟店”这种合作方式的根本纽带就是最终的利益轴心。
　　在明确了两者之间的利益根源之后，我们就会明白，一个加盟店由原来的独立经营而转向你公司的麾下，其根本目的无非是现在他自身“有实无名”，想“傍着你公司这棵有名的大树”来追求更大的利益，而不是谁在管谁，非得分出谁比谁更高一个级别的问题。从这个角度来讲，加盟店反而成了你公司的“衣食父母”。因为你的公司可以凭借诸多加盟店支撑起来的规模优势而更加声名远扬。所以，公司管理人员对加盟店的管理应该是抱有一种“幼吾幼以及人之幼”的帮人致富的平和心态而不是上下级关系的绝对服从心态。
　　一般来说，加盟店能从你公司得到的最为直接的“实惠”就是：通过对门面VI的改造来扛起了你公司的大旗，从而在气势上达到对许多“不明真相”的普通消费者的“震慑”。这种“震慑”往往可以在极短的时间内提高加盟店自身的可信度、知名度和美誉度。这是因为许多普通消费者会不自觉地把原公司在人们心中已经形成的信用和服务保障转嫁到加盟店身上，并很自愿地认为他们是“一家的”。
　　但是，如果说VI的统一使得加盟店极大地受到了“精神上的鼓舞”，那么，对大公司规范化运作和管理流程的模仿和学习则是他们更为迫切的愿望。对加盟店的管理并不仅仅是统一一下VI就可以了，而更多的应该是对公司运作理念的逐步渗透和对内部经营管理操作上的统一。可以肯定，很多加盟店在加盟你公司之前是没有或者至少部分缺乏一套完整而又规范的经营管理体系的，他们更多体现出的是“摸着石头过河”的“土办法”。一方面很多加盟店在积极寻求更为科学的经营管理方法来使自己得到更新的突破，而另一方面又在加盟了大公司之后还继续沿用原有的“土办法”。这便是饶先生在前面所说的加盟店“总不跟公司的营销策略走，而营业额又总上不去”等“自以为是”现象的根本原因。
　　另外，加盟店在加盟初期，会对公司的营销政策或多或少地抱有抵触情绪，或者至少是留有戒心。因为他们担心母公司会在对他们进行“指导”的同时坑害他，要么是想套牢他做“永久下线”，使其“永世不得挣脱”；要么是想在指导他的时候用“冠名费”等名义来“圈他的钱”，然后找个机会散伙。这通常也是加盟店在加盟初期仍“有所保留”的深刻原因。同时也是对母公司商业道德的深度考验。
　　尹建平：我认为造成这种结果主要原因有四个：
　　1、 企业与加盟店合作的基础不牢
　　在现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。加盟店仅仅希望借助总公司迅速发展并壮大，没有长期合作的意愿，总公司又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴，因此这种连锁加盟是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。
　　2、 企业的营销策略未根据当地实际情况进行制定。
　　总部如果没有进行详尽的市场调查，制定的营销策略往往只适用于局部区域，这样的结果会造成加盟店的抵触情绪或者营销策略根本不适合在当地推广。我国大部分地区都有很强的地域性，各个城市和地区的消费水平、消费观念相差巨大。因此总部在制定营销策略时不应当一概而论，一定要照顾到全局。
　　3、 企业缺少控制能力
　　如果企业给了加盟店太多的经营权力同样会导致总部的营销策略难以执行，最主要包括两个方面：　　a、加盟店为了利润或者其他原因在经营过程中自己开发供货商关系，自己支付货款，这往往是个危险的信号，说明加盟店对总部已经产生了不满，也可以说总部不能够满足其经营的需要，对加盟店已经丧失了经营控制能力。
　　加盟店不通过总部采购不仅使总部制定的营销策略难以执行，还会带来非常严重的后果，自己采购的商品没有经过总部严格把关，其产品品质、价格、售后都有可能存在问题，而这些问题将直接导致经营业绩下降和总部的品牌形象受损。
　　b、我们国内许多加盟店存在这种现象，总部为了迅速扩张，将自己信息技术和盘托出，根本不重视自己的知识产权保护。造成的后果是一旦合作失败，加盟店完全可以照常运转，它们完全有能力不理睬总部的营销策略。
　　以上两方面导致加盟店很快羽翼丰满，最大限度的削弱总部的控制能力，到最后总部不得不承认自己养了条“白眼狼”。
　　4、 企业和加盟店的管理架构和沟通体系有问题
　　总部和加盟店的关系总是非常微妙，加盟店往往埋怨总部存在官僚主义，只懂得瞎指挥，对实际情况缺乏了解。而总部也会认为加盟店以自我为中心，角度性太强，对自己工作不支持、不配合。由于这种矛盾的存在，导致总部的营销策略难以顺利执行。
如何管理好现有加盟店
　　主持人：两位嘉宾给我们找到了问题的根源，那我们应该怎样来对症下药呢？
　　张会亭：统一VI形象仅仅是解决了“治标”的问题，而母公司保持良好的商业道德和商业信誉，先帮助加盟店进行市场培育，再进行经营方法的正确指引和扶持，然后进行经营管理思想的渗透，最终走向“共创双赢”才是“治本”的关键。
　　通常地说，加盟合作前期的市场培育往往是很重要的。既然许多加盟店在加盟之前的经营方法很不成体系，那么母公司更应该在合作之初摒弃浓厚的功利色彩，而是真诚地扶持加盟店进行市场的培育和开发。或者起码可以先选取一部分“向心力”较强的加盟店进行试点扶持。做出个“样板工程”来让大家都看看，并以此来消除大家的抵触和戒心。
　　试点操作取得成功之后，借此机会向大家广泛推行公司优越的经营模式及相应理念。并让其他仍然犹豫不决的加盟店来参考试点店在公司指导下取得了多大成功，利润增长了多少，用真实的数据来赢取其他加盟店的信任和尝试。
　　在试点经营和操作推广的过程中，念念不忘经营思想的渗透和观念的提升。使大家在从尝试到模仿、从拘谨到解放的操作历程中“潜移默化”地感受到新型营销理念给提高店面形象和增强品牌意识等方面带来的巨大利益。从而使大家能够放开手脚并身体力行。
　　总体来说，公司的加盟店和自开的连锁店之间犹如“抱养的孩子”和“亲生的孩子”一样存在着一些极其微妙的关系。我们都知道“后娘难当”，所以才要付出更多的耐心和努力。在这里我要着重强调的是，公司对加盟店的管理更应该体现出良好的商业道德和商业信誉。只有这样，才会有更多的经销商来加盟到你的旗下。
　　尹建平：建议企业在组织营销策划时可以从两个方面考虑：
　　a、 根据每个加盟店的不同状况制定详细的营销方针，并且多征求加盟店经营者的意见，在双方都能够接受的前提下形成营销方案。
　　b、 总部只拿出基础的营销方案，让加盟店再根据自己的实际情况进行改善和创新，然后由总部再进行整合。这种办法运作得好可以大大提高加盟店的积极性。
　　同时，企业和加盟店本身存在距离，许多信息不能及时地进行传递，因此造成双方在经营方面存在分歧。并且许多连锁企业往往不重视这种信息传递的不及时现象，把这种现象当作一种必然，甚至有人认为只有存在矛盾才更有利于工作的改善。
　　当信息传递不及时现象发生时，会给双方的工作带来制约，许多工作因为对方没有及时有效的配合而达不到预期的效果，并且这种不协调日积月累造成了双方面对立的局面。
　　因此总部要建立畅通的意见反馈机制，并且提供更多的机会让双方进行沟通。如果能够设立专职的部门负责信息的收集、反馈、监督执行等工作，将更有利于管理工作的开展和营销策略的落实。
　　当然，加盟店不执行总部的营销策略还有一个可能存在的原因就是：总部营销能力太差，制定的策略根本就是一张废纸。这里希望所有的连锁企业总部认真的审视自己，是否已经具备了加快发展连锁的条件，是否真的有比任何竞争对手都强大的经营手段和管理理念？如果不能回答这个问题，那么不仅总部的营销策略难以执行，就连持续发展的可能性都已经不存在了。
作者: 陈双全、张会亭、尹建平