国美们正在面临及其经历的九大危险，如果得不到及时的解决，足以造成国美们断血断奶，甚至是完成自己的生存实验。这似乎有点危言耸听。但是，在连锁零售业生存与发展中的甘苦，连锁零售商们当能通过开明见义的本辑文章，更能清楚的自知。
　　危险说明了，问题抛出来了，总得试着在危险中寻找安全通道。在本文结束之前，笔者谨在此简要的谈谈自己的几点粗浅看法。
一、别让战略被急功近利的战术蒙蔽
　　纵观国内连锁零售巨头们的生存与发展举措，我们不难发现，其中充斥着太多的急功近利的东西。这些，并最终蒙蔽甚至是取代了连锁零售商们的生存与发展战略。
　　连锁零售商们要想做百年老店，要想与沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头一较高低，现在就很有必要仔细想一想了。如：自己要达到战略目标，到底应该怎么走？是急功近利还是应该老老实实的稳打稳扎？这样走的安全系数又有多高？如果不这样走，里面又似乎充斥着更多的不安全因素？安全了，速度又该怎么保障呢？确保战略目标的实现，自己又该做些什么呢？
　　作为一个立志长远的连锁零售商来说，要作到战略正确，战术对头，首先就要结合自己在行业中所处的地位和整合自己所拥有的资源，就要将战略目标一阶段、一阶段的分解为战术目的，然后才轮到寻找最合适的战术手段。
　　上海永乐家电，亦是与国美、三联、苏宁等一起位列家电连锁业前列的家电连锁零售商。该企业近两年的出镜机会不是没有，但是它并没有争着跳到公众前作秀。因为，永乐正在为自己的更大发展甘愿寂寞、夯实基础。在这两年中，永乐家电主要做了两大方面的事。其一，储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，以股份、期权及发展空间等，变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。其二，导入、完善和贯彻ERP（企业资源管理）。因为永乐家电认为，在连锁体系中即使形象乃至经营理念什么都连锁了，但是，如果资金链、库存等不能高效连成整体，都不能实现共享，那连锁零售企业的根子就不稳。
　　为参与和胜出竞争，为未来，连锁零售企业们早该收起浮躁的心态，这般稳打稳扎的做了。
二、夯实可以弱化“通路利润”的东西
　　倒扣，各种巧立名目的巧取豪夺，单方面低价“倾销”后的风险转嫁、进场费、店庆费、促销费等“通路利润”的截取，等等等等，连锁零售巨头们的太多作为，都是在以抵制平等的盟约合作及诚信的商业道德为代价。但，这些并非长久之计。
　　怎么办？是以基于大规模采购等基础上的低进货成本单腿走路？还是结合合理的物流配送与更精细的货品管理等多支点前进？是以经济性提高市场营销实效，还是连同提高企业内部经营管理水平？等等这些，都是连锁零售企业所需考虑的东西。
　　其实，连锁零售企业要在“通路利润”之外提高自己的产出及经营回报，路子并不难找。
　　其一，以最大多数化的顾客拥有量及其消费，实现最大的营业量及利润总额。怎样才能拥有最大多数化的顾客，当然是要把握顾客需求，在热点商品品类上先人一步的拥有或进货成本更低的拥有。这要求连锁零售企业们改变自己坐等供货商上门的高姿态坐商习惯，提高自己对热点商品的认识能力和入货速度，这亦要求它们向沃尔玛等国际连锁巨头学习，强化自己对商品销售、顾客需求、对手产品结构及价格策略等的掌握和研究能力，以实现自己的低成本高效益运做。除此之外，还需要作些什么呢？在“赢取顾客靠的不仅是低价”一节中，或能得到某些启示。
　　其二，在经营管理内部减耗增源，提高运营效率。百信鞋业的亲情、友情式经营管理班子，为什么会为什么能从内部腐蚀百信的正常赢利能力及诚信，因为，百信的家族式管理缺乏权利制衡机制；长江赛特的促销活动为什么会泄漏，因为长江赛特的保密机制、监督考核机制存在问题。等等这些，都造成了许多连锁零售企业资金等资源的耗损，甚至汲干了它们生存和发展的能力。当然，连锁零售商们需要的不仅是这些，因为里面完全可能牵涉到企业业务流程及机构等重组，完全可能牵涉到将以前没能引起足够的东西推向前台，如提高服务的赢利能力，以服务增强企业竞争能力。
　　话又说回来，在目前的这种商业氛围下，如果那家连锁零售巨头能实实在在弱化自己的“通路利润”，能与广大的供货商形成更紧密、更无间、更平等互利的利益共同体，它就弱化甚或消弭了自己来自供货商觉醒后的危险，它的抗风险能力及竞争能力，可能就强多了。
三、为扩张与成长少付出点代价
　　众多的连锁零售商已遭遇到了来自成长与圈地扩张的代价。其中的问题主要涉及了：与企业高速成长所匹配的管理机制和企业文化沉淀；经营管理人才的储备；在扩张中对自营店面和特许加盟连锁店的酌情选择；是为了圈地布点还是为了稳健和高速相结合的成长；为了削减扩张带来的风险，是否应该结合并购优势资源的形式一路走下去……所有这些的努力，都是为了自己在扩张与成长中少走些弯路，少付出些不必要的代价。
　　由香港新世界中国实业项目有限公司控股的昆明福林堂，是个拥有近百家连锁店的百年老店，在中国连锁药店前１００名中目前暂位列第４２名。在福林堂近年的扩张中，它同样遭到了来自深圳海王掌控的健之佳药业、三九济民昆明连锁体系及本土的云药股份、一心堂药业等强劲对手的狙击。市场空间有限，好店面有人捷足先登，怎么办？在发展中尝尽苦头的福林堂药业开始收减自己的步伐，开始寻找经济性、实效性发展的路子。
　　为什么不对一些拥有优良资产、黄金店面的弱小连锁体系采用收编方式呢？在一年前便为自己的收购扩张布点拉线的福林堂，最近终究迎来了自己的第一个收编对象---如愿以尝的将个旧市医药公司国有资产整体收购。
四、赢取顾客靠的不仅是低价
　　消费者作出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。这对连锁零售企业同样适用。但是，连锁零售商们的价格倒是低了，其服务和商品的质量，却在实际中遭受到了来自消费者低价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力之品牌的根本，如果连锁零售商们不在这些方面多下些实在的功夫，它们都逃脱不过失去“衣食父母”的惨淡结局。可是又该怎么做呢？
　　首先，应该加强内部管理，整治所可能带来贪污腐败的环节，同时提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。
　　其次，加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并应该在此基础上，提高自己的经验总结、问题处理的能力。
　　其三，对货品管理、卖场陈列、购物环境等要作到细处，要充分结合顾客的人性化需求。
　　其四，加强顾客关系管理，不管是问候也好、促销惠利也罢，都要尽量稳住老顾客，开发新顾客。
　　其五，要在提高顾客单次购买力、提高进场购买次数上多动脑筋，多下功夫。如改变营业员比较单纯的看场意识，让它们向供货商的导购及直销人员学习。　　
　　总之，国美们应该将手多伸向自己，以为自己多夯实些生存和发展的路子；要多研究消费者的需求、竞争对手的举措，使自己在货品种类、货品管理、服务品牌建设、物流措施等等各个方面，都符合市场时宜；要将自己的里里外外都塑造成具备可以参与竞争、争取正常经营赢利的能力……只有这样，其竞争力和生存能力才能得到实在的提高，才能将自己伸向供货商的手的行为变成与供货商携手共进，才能弱化乃至规避自己生存和发展中的危险。
　　原文发表于《中国商贸》2002年第十期  作者: 李政权