营销网络是企业在市场中实现竞争力的生命线，营销网络建设就成了企业一项十分重要的工作。但许多企业发现，当营销网络越来越庞大，“红旗遍插山头”的时候，营销网络成本与风险的黑洞也正在慢慢形成，当黑洞越来越大的时候，资源与利润开始悄无声息地被耗费、被吞噬。
　　营销网络是否有效、畅通，能否最大限度地堵住营销网络中成本与风险的黑洞，直接影响着企业的成与败。
　　营销网络中，成本与风险的黑洞可谓处处存在，必须在每一个环节都认真监控、搞好静态与动态管理。而在我们为许多企业提供诊断服务过程中，发现许多成本与风险黑洞的存在，源于企业决策者与管理者在构建与管理营销网络的思路上出现问题，可谓万病之源。　
　　一、盲目自建营销网络
　　案例：江苏一中型酒厂，受白酒增税的影响，利润空间太低。出于控制利润分流的考虑，在江苏市场自建营销网络，但发现收益不但没有增长，反而急速下降。我为该厂做营销诊断时发现，原因在于：
　　一是摊子铺得太广，营销费用庞大，其中，原来由经销商承担的人员费用、配送费用、商场费用等现在都由自己承担。
　　二是由于给各区域市场部下达的任务过高，导致某些市场部“恶性营销”，为完成任务宁愿将自己的提成让给终端烟酒店或饭店，导致价格混乱，终端卖点积极性不高，造成市场恶性循环，网络风险加大。
　　三是由于“山高皇帝远”，对庞大的营销队伍管理吃力，控制难度加大，造成死帐呆帐太多，财务风险加大。
　　四是由于营销队伍加大，人员缺口大，厂家将一批生产人员充实到营销队伍中。由于营销知识不足，市场知识匮乏，导致市场拓展不力。
　　可见，厂家原来预想的省钱、安全、易控制等目的并未达到，而是背道而驰。后来我们为该厂进行了营销体系的整合，制定了合理的分销策略，除保留该厂所在市由厂家自己的网络进行营销外，别的市场全部由代理商负责推广，同时，调整产品结构和价格体系，使代理商的利润空间加大，增加他们的积极性和资金投入的信心。经过一段时间的运作，扼制住了市场下滑的势头，并由亏损转为盈利。
　　二、营销网络过于密集
　　许多企业认为：经销销商越多，产品销量也就越大，因此，营销网络“节点”设计太多，恨不能所有的经销商都做自己的产品。但结果却往往事与愿违。原因在于：
　　营销网络过于密集，造成相应市场狭小，竞争激烈，经常出现自己的经销商进行竞争的局面，从而导致营销区域不清、窜货、价格混乱等问题，带来营销风险；
　　三、渠道单一缺乏整合
　　在营销网络构建中，单一与复杂都容易走入极端。有些企业在网络建设方面手法过于单一，过分依赖于现有经销商，期望他们能把自己的产品作为重点产品进行推销。于是企业的业务人员大部分时间都限入了和经销商公关、促销、结算等等复杂关系中不能自拔！甚至没有时间去销售终端的消费者深入沟通，了解市场需求与变化。产品、市场、销售甚至都由经销商掌控，企业失去了市场的主动权。
　　有的企业又步入另一个误区，营销模式过于多样化，代理、专卖、终端配送等都想做，但各种渠道模式间的平衡又没做好，导致企业与经销商的冲突加大，网络运转十分不畅。
　　四、营销网络层级太多
　　案例：浙江某服饰公司，在运作全国市场时，为了能尽快占领全国市场，也为了节省营销及管理成本，从而实行省级总代理制。由于该公司媒体广告投放较大，品牌形象较好，因此招商十分成功。但招商后却发现市场拓展不力。我们在为该企业进行营销诊断时了解到，各省级代理商几乎全部在本省再次招商，市级代理商又招各区县专卖加盟商，这样就形成了四级网络。
　　由于渠道太长，带来营销成本和管理难度的加大：交货时间被延长，产品损耗增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；企业的利润被分流，真正投入资金与人员较多的金字塔顶层（该服饰公司，投入生产成本）及底层（各加盟专卖店，投入营销成本）利润并不高，而获得较多利润的其余两个层级并没有付出多少，尤其是省级代理，连物流成本都少掉了（产品由厂家按省级代理的要货明细直接发到地市级市场），“按劳分配”的原则没有得到体现，营销成本没减反增，利润被摊薄，底层经销商利润太低。
　　为此，我们提出，减掉营销网络中省级代理这一层级，直接召集地市级代理商，而且代理商要有自己的渠道和终端，直营比例要高。这样一来，营销一线的经销商利润大大增加，与同类产品相比极具竞争力，因此，重新召集的经销商实力与水平都非常高。虽然厂家因此而增加了部分营销人员，但从市场运作情况看，营销总成本大幅度降低，销售回款逐月上升。
　　五、营销网络盲目求大
　　受三株等企业营销模式的影响，许多企业在构建自己的营销网络时，盲目求大，覆盖面越建越宽，希望象三株一样建立起“仅次于邮政网的营销网络”，触角伸到了各县甚至到了各乡镇，自己产品的目标消费群极少的边远山区也不放过，努力做到“一个都　不能少”。但到头来却发现自己给自己背上了沉重的包袱。原因有三：
　　一是超前发展，保证网络运作的成本太高，企业往往没有足够资金维护每一个区域市场。
　　二是企业的营销管理水平跟不上，造成网络失控，风险加大。
　　三是盲目求大造成市场良莠混杂，盈利水平高低不齐，甚至有的区域市场长期“倒挂”，由于企业求大的心理“作祟”，又做不到“断臂求生”，拖住了企业发展的步伐。
　　六、盲目“傍大款”
　　案例：某饮料生产企业在构建自己的营销网络时，将经销商的门槛抬得很高，希望以此募集到有实力的大经销商。虽然这一目的已经达到，但市场运作情况却很一般。原因在于实力强大的经销商“客大欺店”，用自己的实力与渠道与厂家讨价还价，条件十分苛刻，厂家成本加大。同时，实力强大的经销商经营的品牌很多，经营中顾此失彼，一旦企业支持不够多，该品牌就成了“后妈的孩子”，很难在市场上有所作为。如该企业的经销商中有一家实力很大的营销公司，年销售额达亿元，但由于该公司只做批发，渠道工作做得很不细致，同时又“贪心不足”，不愿把利润空间多让给做零售的二批，结果，不少二批转销其他产品，该饮料企业在该区域的市场份额因此而减少了40%，并有逐渐失去该市场的风险。
　　七、以利润空间换取市场空间
　　许多企业为了募集更多的经销商，提高经销商的积极性，因此在制定经销商政策时把经销商的利润做得很高，但实际效果却并不好。原因在于：经销商看重的更多的是产品的市场竞争力和企业的实力与服务水平，如果仅是利润空间大，但产品不被接受，只是“从上线仓库搬到了下线仓库”，无法真正到达消费者手中，利润空间再大也只是望梅止渴，经销商自然不会做“搬运工”。同时，这种以利润空间换取市场空间的思路又会助长经销商的急功近利的思想，在与企业的合作中也会得陇望蜀，无法满足，造成企业利润空间越来越小，营销网络的成本越来越高。
　　八、只普遍撒网，不精心培养
　　许多企业认为，建起营销网络，产品源源不断地卖出去，因此，一些企业产品生产出来后，便迫不急待地进行“普遍撒网”式的招商活动。对经销商既不进行详细考察，也不进行后期服务，营销网络长期失去维护。带来了极大的市场风险。 由于企业与经销商之间大多是纯粹的交易关系，而交易关系是十分脆弱的，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，极易造成经销商流失，企业不仅要因此蒙受经济损失，还会带来更多的隐患，如商业机密的泄露，企业凝聚力的下降，竞争品牌乘虚进入造成市场份额的急速减少等。　
　　还有的企业，对营销管理与经销商服务的认识十分简单，认为只要大规模的投入广告，经销商的积极性就会高涨，凝聚力就会增强。结果投入非常庞大，但实际收益却十分糟糕。
作者: 李炜