连锁零售企业们的生存与发展，仅仅就是因为基础不牢而败退于衰亡吗？其效益链变成资金消耗窟，仅仅就是因为扩张而造成入不敷出这么简单吗？当然不是。其中的原因正如前述是多种多样的。也就是说，国美们的危险来自多方面。
危险一：太靠近诚信的刀锋
　　在供货商进连锁零售商的门之前，都会签一个明确双方责权利的合约。尽管这纸合同不够公平，但一个愿打一个愿挨，也就罢了。可是，公平的天平远离供货商，并没能阻碍它们继续衰下去的可能。
　　首先是约定的一个月结算一次的付款，被各种不管站不站得住脚的理由，推迟到了３个月、６个月甚至是更长的时限之后。其次，在能结帐时，许多名目巧立的供货商需支付款项又出现了。这甚至造成了一些供货商不但结不到货款，反而倒欠连锁零售卖场多少钱的“怪事”的发生。除了这些之外，还有许多让供货商们难以接受的事。比如：一些商品在活动期间经连锁零售商折扣、低价倾销（如３折或卖３００元送１００元）后，其损失不但需要供货商自己负担，超级卖场还会从支付给供货商的货款中扣除其利润差额。
　　连锁零售商要赚钱，广大的供货商们也要生存。假如，在连锁零售商生存与发展的环节中稍一出现短路现象，供货商们仍然会被超级卖场失去诚信的信用刀锋所伤。如在前述的百信事件中，中国鞋城中那５００多位血本无归、欲哭无泪的供货商；如年初倒闭的福州华榕超市集团，在其寿终正寝之时，那３２８０万元的帐面资产远远不够支付５００多家供应商的４２００多万元的货款。
　　在连锁零售巨头们将诚信的刀锋挥向供货商的脖子的时候，也刺向了自己的胸口。中国“鞋业新贵”百信鞋业垮了，其老板李忠文被讨债的债权人追得亡命天涯；曾拥有９１家连锁店面，营业额高达３.4亿元的华榕超市集团，也在供货商们讨债不成哄抢货品之后土崩瓦解了。就是国美，它也在今年遭遇到了失信供货商的报应。
　　国美曾以单方面降价行为两度翻脸联想等ＩＴ巨头，但由于联想们采取的是多级代理制的通路体系，所以它并没能撼动联想等在市场中自主运营的超然地位。今年的3月29日，国美的不饶斗志终于迎来了一派IT的光明，TCL、HP、清华紫光与国美签下了5000台家用电脑、4000台电脑外设产品的大定单，但非常奇怪的是，其中竟然缺少大牌厂商中标。其中的真相是什么呢？真相就是：被国美诚信的刀锋伤过的联想、长城等一些大牌ＩＴ产品商，根本就没有参与竞标。
　　连锁零售巨头失信供货商可以致命，但还不至于完全无救。因为，只要连锁零售巨头们具备一点可以应付突然危机的资金，那些自有销售体系较为脆弱的大多数供货商还是不会远离它们。但，另一个更严重的致命商却在越来越多的连锁零售商中上演。在２００１年１０月，客死武汉的长江赛特就是这样的一个例子。
　　坐落在武汉古琴台鹦鹉大道的长江赛特，在开门大吉仅一个半月后，便因为“五一”期间的一个促销活动而净亏３２０余万元。在５００多家供货商经此折腾，而失去信心撤走２００多家的同时，武汉市民开始流传长江赛特用假冒名牌以假乱真的传言。这并非假话。长江赛特的投资方之一长江广场的管理者通过调查发现，整个赛特购物中心，除了一些国内知名厂商的商品没有问题外，其他的商品都多多少少存在这样或那样的问题。如连生产企业电话都找不到的“蒙迪美斯”服装，如售价高达８８８８元一双的“莲娜里奇”皮鞋等等等等。不管“赛特模式”是否是中国连锁零售业中“最优秀”的管理经验和运做模式，它在武汉上演这般作为，又岂会不命丧于诚信的刀锋？
危险二：供货商的觉醒
　　如果将连锁零售商比做买方的话，那供货商就是卖方。在这对买卖双方中，尽管“买的没有卖的精”在这里不再适合，但它们之间所要讲究的仍然是利益对接。纵观连锁零售巨头们的生存与发展之道，我们不难发现，广大的供货商们不但难以找到自己与连锁零售商们的利益对接之处，反而，几乎就成了连锁零售商们砧板上任人宰割的肉。但是，这并非意味着连锁零售商们就可以恣意妄为，就可以吃定供货商。因为是人就有三分脾气，是企业就会有自己的利益追求，也就是说供货商总有自己不能忍受而觉醒的时候。
　　首先，许多产品前景不差、利润空间不小、品牌作得不错的供货商，选择了遗弃连锁零售巨头等“吃人”的超级卖场，而采取了重点运用中小卖场和便民小终端的方式运做市场，这使许多连锁零售商失去了不少的“剥削”机会。其次，许多进入连锁零售巨头势力范围的大品牌，在可以自控的通路网络与超级卖场两手抓的情况下，仍能稳站不理睬乃至抵制超级卖场的超然地位。如，联想在与国美两度抢夺市场价格主导权的纷争中，毅然采取了可能诉诸法律的警告和断货的措施，这些举措都滞缓了国美冲击ＩＴ市场的步伐，并使之尝到了相应的苦头。在本文前述国美的大定单招标中，联想、长城这些ＩＴ巨头也断然采取了不参与的行为。如此这般，国美们等连锁零售商岂不会失去许多增加消费号召力的品牌主力？其三，供货商们随时都保持着高度的警惕性，只要连锁零售巨头们稍一露出异象，便可能遭遇供货商们的集体上门讨债、断货撤退甚至是哄抢货品等硬伤。如长江赛特那５００多家供货商中的２００多家企业的清货退场，如北京红熊超市、福州华榕超市集团所遭遇到的供货商对其货品的哄抢。
　　被连锁零售巨头等超级卖场伤得太多、伤得太深的供货商们，已觉醒得越来越多，越来越明显。这种觉醒，已使国内市场处在了一个渠道变革甚至是转型的时代。连锁零售巨头的得寸进尺、连锁零售商们与供货商的角力，都只会使这场变革、这场转型演变得更快更彻底。其最终的结果可以预见，那就是使双方的力量更为均衡，使双方的合作回到公平、公正的正常商业轨道上。供货商们在自营渠道、中小卖场利用等方面的努力，正在加速这场变革与转型。一旦，这些成为事实，由连锁零售巨头们所主导的商业文化将难以再复存在。要是这样，它们所惯使的奇门异术岂不是就长久不了？
危险三：赖以生存和发展的 “偏门” 长久不了
　　一个企业赖以正常及长久的生存和发展之道，永远都是正术而非奇道。对连锁零售商们来说，它们应该将主要精力放在：如何通过定制包销、品牌买断、大规模采购等等来降低成本、提高利润空间，如何通过更精细的货品管理、更准确及时的物流运做与管理等等来提高自己的赢利和竞争能力，如何通过改善经营模式和销售策略来维持自己较高的经营管理水平……但是，目前的许多连锁零售巨头，非但不在这些方面下工夫，反而置双赢、多赢于不顾，而将过多的精力放在了诸如怎样掏空供货商腰包、榨干供货商、怎样圈取银行贷款，怎样规避银行还贷等等上面。下面，就让我们先来看一组有关超级卖场向供货商要钱嘴脸的数据。
　　倒扣结算比例：２０％－３０％
　　进场费：３万元－５万元
　　上架费：５００元－５０００元
　　固定促销费：每次结算金额的１％－２％
　　店庆及春节等节日促销费：２万元－６万元不等
　　打折损失：由供货商自行负责，卖场利润差额照打折活动前的标准执行
　　驻店直销员管理费每人每月２００元，每人另加１０００元押金
　　保安、保洁费，服务员证章费、商品包装费、质检费、更衣柜使用费、小票及价签费……
　　看了上述数据后，我们就不难理解，为什么连一向以规范、道德著称的家乐福，在其８％的利润中，竟有超过６０％的来自这些“通路利润”的积淀。但是，正如前述，随着供货商觉醒后双方势力的进一步均衡，随着媒体介入后舆论压力的加重，随着行业主管部门的重视，连锁零售巨头们的这快收入势必会逐步削薄，到时候，不务正业的连锁零售商们不知应该拿什么来进行生存和发展？
　　除了过于倚重“通路利润”外，许多连锁零售巨头都在与下级店面及供货商的往来中，刻意营造着所谓巨大的现金流，以争取银行的贷款和财务信用度的高定级。同时为了规避自己“马失前蹄”后的一败涂地、一文不名，一些在“偏门”上造诣深厚的连锁零售巨头，还在一级法人总公司之外，单独成立了投资公司。它们用总公司来承担义务和责任，用投资公司来赚钱来规避银行还贷及货款支付风险。这样做，连锁零售商们就真的可以高枕无忧了吗？当然不可能，当大家都知道某些连锁零售巨头的鬼把戏后，它们仍将难以遁形。况且，连锁零售商在资金使用上，大多玩的是时间差的游戏，鉴于资金周转的风险和外界的不可定因素，出纰漏之可能大大存在。如此，连锁零售巨头苦心打拼出来的基业，岂不会因为捞“偏门”而更加不保？
危险四：低价“倾销”的法宝就是一把三棱剑
　　连锁零售业是零售业态中利润率比较低的一种。不，更确切的说法应该是很低。如国美的价格政策：如果消费者发现在国美购买的家电，在其它地方有比国美便宜的，国美退补其中的差价。如无信的百信鞋业所倡导的：发现百信鞋价高于其它大商场的鞋价，奖您５０００元。从这些足可看出，连锁零售巨头们抢夺市场份额，实现自己圈地扩张的最大砝码就是低价竞市。
　　在销售额有一定限度，在经营管理水平有一定局限的情况下，将过多的利润稀释在了价格战中，连锁零售巨头们又靠来什么进行生存和发展呢？在通常情况下，它们只有三条路可走：
　　其一，强化大规模采购等，以降低进货成本。但对早已进入买方市场的供货商而言，它们中的大多数的利润都已非常接近甚至是低于国际市场１０％的利润水平，所以这方面的操作空间是越来越小。
　　其二，将手更多的伸向供货商的腰包和政府、银行的钱袋，将“偏门”进行到底。但正如前述，这是长久不了的。
　　其三，把对消费者的承诺变成口号，削减服务成本，甚至以低廉的假冒伪劣产品以次充好。得罪了自己在供货商面前所炫耀的“本钱”―――消费者，这样的企业离死也就不远了。如长江赛特客死武汉，就和这个原因密切相关。从这个层面上来讲，消费者质疑连锁零售商低价背后的服务、产品质量是非常符合情理的。
　　从上可以看出，连锁巨头们所一直标榜的低价策略，实际上是一把即可能伤自己，也可能伤供货商、还可能伤消费者的三棱剑。在这种情况下，也有做百年老店愿景的连锁零售巨头们，又到底该怎么走呢？
　　收起不正的心态和虚浮的步伐，将价格战控制在一个合理的幅度，在企业内部苦炼内功提高经营管理水平减耗增源，在对外上秉承以诚信为基准的商业道德老老实实作好服务、作好营销、作好物流、作好更精细的商品运营管理，才是正途。但，这对目前的许多连锁零售巨头而言，往往却是最难的。因为心态正了、步子稳了，时常都会意味着自己将可能失去大跃进的机会，做得更加辛苦却可能使自己在一定时间内落在众多对手的身后。是啊，又有多少人能甘愿苦闷，克制住精彩的诱惑呢？
危险五：逐渐稀薄的利润在摊薄
　　如果说上节所述是连锁零售商们的一种主观作为的话，那么本节内容更多的则是在讲一种客观存在。这，主要表现在如下几个方面。
　　其一，业态利润的走低。
　　众所周知，目前的连锁零售业，其主要商品范围重点集中在家电、药品及其它日用消费品领域。而这样的领域，除了药品和数量极少的高端产品及新产品的利润相对较高外，其它利润普遍都是偏低的。加之连锁零售业所执行的低价竞市路线，就使自己的单项、单次营业利润更加低薄。这对国美、苏宁等连锁零售巨头的赢利能力就形成了较大的考验。
　　国美在2002年计划实现的收入是120亿元，按理说，这样大的营业收入基数，就应该对应着不算少的利润总额。但另一个事实却在腐蚀着国美赢利的船板。据资料显示，在中国国内市场，每售100台彩电就有15台系出国美。中国目前的国内彩电需求是2000万台左右，也就是说，国美一年300万台上下、不低于４０亿元的彩电销售收入就占了其年度销售额的1/3强。除此之外，空调、冰箱等家电类别又构成了国美其它的经营大项，但中国彩电等家电产品的微薄利润，又岂能支撑庞大国美的发展？
    也许正是出于这些原因的考虑，国美才不得不在利润相对较高的ＩＴ及手机领域加大冲击的速度与力度。如与TCL、HP等签定的家用电脑及电脑外设产品的大定单；如与MOTOROLA、NIKIA等大牌厂商签下了合计10.7万部手机的大额货物直供协议。这是国美的作为，那那些能力不及国美，并还在利润低薄的消费品领域打拼的连锁零售商又该怎么办呢？
　　其二，留住顾客需要代价。
　　连锁零售业之所以会全业态的疯狂扩张，其目的就是为了掌控更多的消费者资源。供货商们，之所以会在明知连锁零售巨头正张着血盆大口等着自己的情况下，还往超级卖场蹭，也正是因为看重这点。但获得顾客和留住顾客都是需要代价的。
　　为了超越同级对手，为了不被后面跟着的数不清的小兄弟赶上，连锁零售巨头们势必会在卖场软硬设施上下更多功夫，势必会加大宣传、促销等营销推广力度……超级卖场们不停的翻修、不停的变换货场布置，及国美“金牌空调服务”和苏宁“连锁全国”等营销作为，都明明确确的昭示了这些。但这些，又势必会增加连锁零售巨头的经营管理成本（尽管供货商可能会分摊很大一部分投入），使本来就偏薄的利润变得更加稀薄。
　　其三，营销难度在加大。
　　连锁经营的特点就是覆盖面广，门店众多。但就国内目前的连锁企业来看，却多具有规模小、组织化程度低等突出问题。这就意味着，在国美等连锁零售大鳄们，正在与同级别对手拼得你死我活的时候，一干前赴后继的小弟正在分食原本有限的奶酪。小弟太小干不过自己？那100家、1000家小弟呢？
　　小弟们也并非是在仅凭自己力量作战，因为上游的供货商会支持它们的存在和努力，因为他们就是供货商赖以牵制国美们的重要平衡力量及战略伙伴。
　　这些相随相伴的复杂情况的存在，又怎不会加大连锁零售巨头们的营销难度，又怎不会影响它们的生存和发展，又怎不会影响它们的赢利能力？
　　其四，成长的付出。
　　按常规来讲，药品连锁零售业应该是利润（２０％－４０％）很高的一个连锁零售业态。但在近年，许多药品连锁商却相继出现了亏损。
　　曾宣称要在全国扩店1000家的深圳一致药业，最近正在因局部市场的亏损影响到了企业整体赢利能力的因素，而从沈阳撤退。前段时间，刚将今年开店100家的计划削减为50家店的，三九济民昆明公司的负责人也在痛定思痛的承认：只顾跟风扩店“圈地”，而忽略了企业发展的核心，实际上去年的企业利润出现了赤字。
　　这就是成长的付出。但成长的付出，仅仅就是圈地扩张吗？
危险六：难以驯服经营管理的魔盒
　　纵观本文前述的几个案例―――长江赛特、福州华榕、百信鞋业的关门，除了资金周转链不再灵光和命丧诚信刀锋等原因外，另一个重大的因素就是都和经营管理脱不了干系。
　　长江赛特来也匆匆去也匆匆的导火绳，来自于一个“五一”期间的促销活动。该活动是这样的：凡是１０元和１００元的人民币，其编号的最末两位数是“５１”的，４月３０日、５月１日两天，在长江赛特的任何一个柜台上消费，都可以当面值的两倍使用。按理说，由于这个在４月２７日才开始广告的活动的条件限制性，它应该不会为长江赛特带来多大的磨难。但是，在那两天的活动期限内，长江赛特共收到了近２０００万元末两位编号是“５１”的“特种人民币”，造成净亏３２０余万元。这可是，少说也要动用２０亿人民币才能做到的事啊！如果长江赛特内部没有人走露风声、泄露消息，凑集２０００万元有特殊要求的人民币又岂是能够轻易办到的事？
　　在华榕的兵败原因中，有两条和经营管理有着直接的关联。其一，华榕超市自其起步开始，变被大股东当作了提款机。如在其公司开业不久，便被股东变相抽逃６００万元资本金。其二，富了方丈穷了庙。华榕超市是由自营连锁店与特许加盟店，这两种性质的超市组成。由于管理的步伐未能跟上企业快速成长的过程，以至下面的许多超市，明明有利润却虚报帐面亏损，不上缴当缴利润。
　　对百信鞋业来讲，其最大的经营管理问题，则来自它亲情、友情式的缺乏监管、缺乏权利制衡的治理结构。百信负责东北业务的经营管理人员，几乎全部是其老板李忠文的亲戚和朋友。时间稍长，弊端便显露无遗。如一些百信人自己作着自己的供货商，如一些贪污受贿的百信人与供货商勾结进货，如使假冒伪劣产品出现在百信“信誉之堂”，等等等等。
　　实效的经营管理本就是一个企业的难题。在连锁零售领域，许多零售连锁商还采用了本就存在管理乏力缺陷的特许加盟的方式进行扩张。其经营管理问题就自然更是老大难。一个无法经营管理好的企业岂非不是很危险？下面，再让我们来看看全球最大的零售商沃尔玛的经营管理作为吧。
　　沃尔玛在全球分布着４０００多家零售店。但是，庞大而复杂的体系，并没有防碍到它高效、实效的经营管理。它可以在60分钟内对其所有的零售店，全盘进行有关销量、库存等的盘点，其每个店的财务报表能够在当天下班后的60分钟内送达决策者手中。沃尔玛为什么能作到这些？或许，我们能从其商店管理部门看出一些东西。为了使自己始终保持较高的经营管理水平，沃尔玛专门成立了。自己的商店管理部门。这个部门的职责就是通过对自己、对消费市场及竞争市场进行不间断的研究，及时提出与当时适应的销售策略及经营模式。
危险七：还无法坚强的物流配送软肋
　　物流配送之所以会成为连锁零售商们的软肋，这和它们的企业性质及其规模有着很大的关系。
　　对国美般这样的连锁零售巨头而言，由于大都采用的是定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货成本、赢取高扣点返利，增加价格主导权及利润。所以，在许多时候，它们都在拼命的增加进货和库存，以满足所辖店面的需求，以应付低价“倾销”时的货品数量保障。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦其连锁链上出现竞争过激、需求有限供给过量的情况，它们的库存周转率势必大受影响。而对物流来说，其关键性的一个指标就是看库存周转率的快慢。同时，这个指标还直接关乎着资金回笼的好坏。物流环节出问题了，连锁零售巨头们的生存和发展链条也就大大的危险了。
　　对一些中小型连锁零售商来讲，由于自己和超级连锁零售商类似的心态，由于自己不具备自行广域物流配送的能力，所以它们的物流成本将可能更高。如果想要物流成本实在的低下来的话，就势必会向供货商多提些要求。如：将供货商负责给自己连锁店面进行配送的要求作为采购的合同条款。但是，这里面存在一个比较严重的弊端。那就是：许多中小型连锁零售商为了追赶国美们等“超级大国”，为了发展的速度，都过多的采用了不稳定的特许加盟形式发展连锁店。供货商们对加盟店接触多了，岂不增加了供货商将这些店拥入自己怀抱的可能？如以特许经营店或直销店形式进行策反。可能，这还更利于供货商们争取市场主导权和维护自己的利润。
危险八：到哪里去找那么好的店址
　　今年的７月底，隶属昆明蔬菜调味品集团股份有限公司的昆明方华蔬菜连锁公司，关闭了其位于昆明滇池路与西园路交叉口的连锁店面。在谈到关闭这个近两年来都处于亏损状态的店面的原因时，其负责人首先叹道的便是一个与店址相关的问题：“这里虽是黄金地段，但没有好的停车地点，上这购物还须登个台阶，又没有小区购物环境、人流，这一块就失去了市场”。店址，又是店址，近期来连锁零售商开店及经营不顺的原因，似乎都和店址有着直接的关联。
　　这不，三九济民和百年老店福林堂药业都向店址发起了声讨。三九济民昆明公司负责人在反思扩张之路时分析道，由于药品零售市场的丰厚毛利具有巨大的磁力，造成了许多企业盲目上马和难以避免的塞车现象，在好的店址被人抢占的情况下，造成了自己网点布局不合理等方面的问题。相对三九来说，昆明福林堂药业的情况有些类似也有些差异。类似的是，福林堂也没有完成今年上半年开店１００家的目标。截止今年７月，福林堂仅在昆明开了４１家连锁药店。不同的是，福林堂利用本土优势，加大了对拥有好店面的中小药业连锁公司的整合。如前不久，就并购了拥有１８家黄金店面的个旧医药。
　　从上述不难看出，一个店址的好坏直接关系着连锁零售企业们的扩张大计，乃至生存死亡。所以，许多互为对手的连锁零售巨头，为了抢得一个好的店面，甚至上演起了武斗大戏。
　　中原郑州，自古就是兵家必争之地。如今这场争夺战发生在了一条过江龙和一条地头蛇身上。某连锁零售巨头，因价格运用等方面的招招见血，每到一个省市，都会给当地的连锁零售同业带来一场不好过的震荡。这为其赢得了显赫声名，也使得其意欲进军的市场的地头蛇们“闻风丧胆”。郑州某强势连锁零售商，在得知该过江龙即将到来后，加重了自己屯兵布阵的速度及力度，做起了选好址开分店的作战准备。但不巧的是，过江龙也看中了该地头蛇所选的一处店址。文斗？不行？那就只有已武力解决了！第一次交锋，过江龙势单力薄的先头部队吃了大亏。第二次交锋，吸取了失败教训的过江龙，从全国各分店调来了数百位“内保（企业内部保安力量，以退役、未婚的年轻军人、武警为主）”，一番刀光剑影，过江龙如愿以尝的压住了地头蛇，开起了自己在郑州的第一间分店。
危险九：“圈钱”的局限
　　大多数连锁零售巨头玩的都是低成本扩张的游戏。如从不少缴、迟缴税收，以获取政府政策支持；如刻意营造巨额现金流和根基不牢实的品牌美誉度，以套取银行贷款和高信用财务定级；如将手过多的伸向供货商的腰包，以赚取自己利润总额的主体―――“通路利润”。但，不管连锁零售巨头们圈地扩张的成本到底有多低，它们也有许多省不了的东西。
　　连锁零售企业开一个分店，除去必给的房租及占商品总额约２０％的进货资金外，货架、铺底、冷柜等可以先拖着或进行２０％左右的预付，但除去这些之外，强势媒体上的广告费、人员工资等等又岂能拖着？连锁零售巨头大多在玩一种资金使用时间差上的把戏，但是，连锁的手掌又岂能挡住供货商们的眼光，遮住它们的天？货款久拖不给，诉诸法律也罢，集体上门讨债，讨债不成哄抢货品也好，连锁零售巨头们又岂会不付出代价。等等这一切都与钱离不开。
　　连锁零售们商能想到的早就想过了，剩下就是包装主业进军股市，募集公众资金。只有这样，连锁的资金消耗链才能得以继续维持下去。但上市又岂是说上就能上得了的。国美最近就受到了来自上市的磨难：前不久，国美公开表示，将在2002年第四季度露脸香港股市，在7月中旬，这个计划却变为了在2003年上半年才能登陆香港。对国美这样的中国连锁零售业的代表尚且如此，其它芸芸众生，可能就更难了！
　　原文发表于《中国商贸》2002年第十期  作者: 李政权