大家好，今天我们在这里隆重的召开这个紧急工作会议，这次参加会议包括各个地级市办事处经理和分公司的层面的各个部门负责人。
　　首先，请各位将手机打到震动上！
　　大家好！
　　选择这个时间给大家开这个会，考虑到上半年度已经结束，在各位同仁的努力下，我们终于取得了比较不错的销售业绩，但是，这是我们拿出吐血的政策换来的，更重要的事，分析一下我们目前的销售情况，非常的糟糕，2004年，我们依然沿袭了以往的操作模式，但是，我们这种操作模式，正在经受着严重的考验，一头是总部压下来的任务，一头是臃肿的商家库存，如果，我们再这样继续下去，我们下半年就没有希望完成销售任务，更重要的是，我们会把自己拖死，销售工作会陷入恶性循环，所以，我们今天召开这个紧急工作会议，这次会议的主题为：
　　革故鼎新，锐意进取，全面推进深度营销力
　　让我们一起看一下目前营销模式，看看，我们都做了些什么？
　　第一，销售管理混乱，无章无序
　　销售管理包括对库存管理，市场控制，商家管理，业务政策管理，促销活动管理，日常行政管理等等，总结我们的销售管理，就是一个字，乱，而且是出格的乱，促销活动口号大实际行动少，业务政策脱离市场实际造成价格被动挨打，商家管理重点不分，库存管理不系统缺少配合造成库存结构的严重不合理，市场控制没有步骤，投入的促销资源收不到应有的效果，在这里，我想重新强调几点：
　　1， 各部门必须必须树立服务意识
　　我们各个部门，各个层面上的每个人，都是我们这个销售链中的一环，每个部门，每个人，都必须首先树立为别人服务的意识，其次，才是做好自己的本职工作，为别人服务其实为自己服务，特别是分公司层面上，都是销售一线的后勤兵，包括我在内，坚决不允许发生拖拖拉拉的现象，各个办事处上报上来的所有问题，都必须在规定的时间内给与答复，如果解决不了，继续上报，现在规定，紧急问题，必须在一个小时内答复，一般紧急必须在一天之内答复，普通问题，三天之内，必须给与答复，逾期不答复，视为同意，否则，一切后果，由职能部门负责人承担。
　　2， 各部门必须加强够通，加强配合
　　各部门要加强沟通，不要局限在部门小圈子里，业务部门要及时了解市场销售信息，市场部门的促销活动必须要先了解业务部的库存情况，财务部门要做好审计工作，随时掌握分公司的利润情况，服务部门要加强与业务部门的沟通，提高解决三包机的处理速度，行政部门要及时了解各部门动态，为大家提供一个比较舒心的工作环境。
　　3， 谈谈我们企业的执行力
　　大家记住一点，我们所作的一切工作指示都需要去执行，高级执行者要随时掌握一线信息，接受总部的工作指示，形成决策，中级执行者要坚决贯彻公司指示，将所有工作都分解下去，并进行跟踪落实，初级执行者要坚决执行公司的安排，将基础工作做到位，做扎实，遇到问题，及时反馈，及时解决。
　　许多问题的造成并不是出现决策层面，而是出现在执行这个环节，如果不去贯彻执行，我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统，我们的销售就会陷入混沌状态。
　　第二，信息渠道不畅通，信息传递速度太慢，还会出现失真
　　我们的决策支持应该来自市场一线的最新信息，没有信息采集系统支持，我们的决策就像掩耳盗铃，自己在欺骗自己，销售高一点，就得意忘形，但是，大家，有没有去看看其他品牌的销售呢？？我们所接触的信息，都是经过了包装的信息，商家给你反馈的信息，就奉若信条，这可能吗？？
　　建立终端信息分析系统也是这次改革的内容之一，为决策提供最新的一线信息支持，保证信息链畅通无阻，提高信息传递速度，保证信息真实度。
　　第三，商家库存结构严重不合理，导致物流资金流无法正常的运转
　　由于我们的操作模式仍旧停留在大户操作状态，即便不是，我们的操作意识也是大户操作模式，所以，我们的工作内容已经变成了，压货——放政策——再压货，更为致命的一点就是，我们放的政策，全是即时政策，并没有考虑到商家的库存，这就导致了陷入一个恶性的循环内，造成商家库存臃肿，库存结构严重的不合理，终端出货速度慢，销售结构出现问题，同时，上面还在放政策压货，对于经销商来说，两头出现问题，这是我们为什么建立终端操作模式的主要因素，只有将终端做起来，终端出货了，这样整个的销售链才能流通起来。
　　第四，销售网络覆盖率太低，网点经营质量很差
　　在盘点整个地区的销售网点时，发现一个严重的问题：
　　第一， 许多县级市场尚处于空白状态
　　我们在这个市场商拼杀了这么多年，许多地方都看不到我们产品的一点形象，这不能不说我们的严重渎职，大家拍拍胸口说说，对得起自己的良心吗，对得起总部的支持吗？我们投入那么大的费用，都上哪去了？
　　到了这个原本收获的季节，就像一位农民，站在一片杂草丛生荒芜的田地里，挥舞着双手，叫喊着，我要收割粮食？？怎么可能？？
　　第二， 销售网点经营质量差
　　说起“经营”，其实，我们的工作离这两个字还有很远的距离，根本谈不上经营，问个商家库存，还要打电话去问，问个商家关系情况，都说，很好，没有问题，问个竞争对手情况，都说，不知道！！
　　平心而论，我们的业务员工资已经不算低的了，但是，看看我们的业务员，都成什么了，天天吃饭，喝酒，做些乱七八糟的东西，有的甚至勾结商家骗取公司的资源，有几个在认认真真的去做的？？
　　曾经说过，我们的营销员能给商家提供什么？
　　产品：
　　提供公司一流的产品，这些产品都是公司提供的
　　服务：服务是一种软性的产品。
　　我们的服务理念，我们的服务承诺，我们将依据“天下事，客户的事是头等大事” 为客户提供完备的售后服务。
　　培训：培训是给经销商最好的政策。
　　结合我公司的培训，并总结自身培训经验，为经销商及员工提供尽可能适合商家特色的培训，包括产品知识、促销技能、沟通技能、服务技能等。
　　沟通：沟通关键看沟通质量。
　　高频高效的沟通，为信息保真传递与沟通效用发挥重大作用，为您设身处地考虑、解决实际问题是根本要务。
　　管理：
　　借鉴我公司与其他家电销售公司的管理经验，为经销商提供适于经销商自身发展的合理化建议。
　　用这四条标准，看看我们的营销员，是否按照这四条去做了？
　　空白市场一定要进入，坚决杜绝市场出现网络真空，而且要努力提高一线人员的工作能动性，加强与商家的沟通，提高经营质量，从而全面提升销售网络的经营质量。
　　第五，大户操作带来大把大把的遗留问题
　　这种操作模式造成了大把的遗留问题，广告费，业务政策，残次机，还有那些头痛的莫须有承诺，客户就是上帝，在顾客面前，客户就代表着公司的信誉，客户的话，就代表着公司的威信，这些糟糕的遗留问题，都是些什么原因造成？？
　　要么是渎职，要么是失职！！
　　就是这样简单！
　　如果我们的责任心强一点，如果我们内部的信息传递质量高一点，如果我们的嘴牢实一点，如果我们及时加强沟通，如果我们对销售管理更为严密一点，这些遗留问题可能会避免。
　　第六：销售任务、责任人、职责不明晰
　　大户操作带来另外一个比较严重的问题，就是职责不明明晰，任务分配不均匀，任务无法量化，销售考核变得苍白无力，在许多地方我们看到，办事处的任务就压在办事处经理一个人头上，经理在外面跑，业务员在家里睡觉！！
　　销售任务考核与工资并没有紧密联系，干多干少，都是一样的工资，上半个月，睡觉，玩，下半个月，忙回款，回来款后，至于怎样去消化，怎样去帮助客户，就放在一边，就什么都不管了，这一点，对于我们的客户来说，让他们是十分失望的，他们会告诉其他品牌营销员，看看谁家的业务员，就知道要钱！！我们把自己的信誉给砸了个洞！！
　　改革后的销售考核更加明细化，取消报销制，实行地区承包点位制度，给你一个地区，规定一个任务，你的所有费用都含在一个点位上，如果你回款高费用低，剩下的就是你自己的，如果回款低费用高，你就自己背着，这样可以奖罚分明，充分调动一线人员的积极性，做业务我们提倡学习雷锋，但是，我们不要让雷锋吃亏，同时，办事处经理要做好进行全程的跟踪管理，努力为大家营造一个好的工作环境，做好后勤工作，同时还要加强监控，全盘掌控办事处整体运作，防止其它现象发生。
　　第七，大户操作导致库存价格与市场价格失谐的滞后效应
　　当我们出现大面积价格变动时，忽然发现商家库存还有很多的高价库存，直接导致我们的特价信息不能及时出现在各个销售终端，我们的促销活动没有特价机器的支持就会延误时机，造成促销资源的无端浪费，。
　　同时，还会造成区域间的窜货，大户为了完成销售任务得到返利支持，拼命的向周边地区以非常价位窜货，直接冲击了当地的价格体系，市场价格体系失去保护，直接导致市场混乱，特别是在两个地区相接的区域，窜货现象特别严重，所以，这次，我们决定，将价格制定权下放到办实处，由办事处经理自己操作，具体价格体系应该上报分公司业务批准，同时，财务备份，但是，相邻地区价格体系，一般不应该超过2个点位。
　　进入2004年，**行业出现了少有的价格风暴，这是中国**行业首次大规模的雪崩性降价，这是行业发展的趋势，这也是促使我们决心改革的关键原因，因为，我们必须要紧跟市场的发展需要，而不断的调整自身定位，不断的改变经营模式，这是自我造血的自救措施。
　　我们在总结市场操作的经验，并结合自身实际情况后，提出适合我们自身特色的运作模式，采用大客户区域代理商下的分销商终端操作模式，简单地说，利用大户作为我们的物流平台，市场掌控和业务部分全部由我们自己来做。
　　现在，将这次改革的部分内容公布如下：
　　实行区域承包点位制，每个办事处根据区域情况制定出销售任务，费用指标，承包点位的具体情况，上报分公司同意后，从这个月实行。办事处经理的考核办法由分公司制定。
　　下放权力到办事处，将办事处建设成模拟分公司操作，包括，价格体系的制定与商家政策的制定，每个办事处都是一个独立的模拟经营法人，提高经营意识，年底盘点时，公司将根据办事处的盈利情况作出一定的红利反馈。
　　全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系维护，商家销售支持，终端促销员的管理与培训等，配合促销活动，打造金牌终端。
　　促销活动策划与执行下放到办事处，由办事处经理全面调控促销资源的使用，分公司将不再干涉。
　　分公司将加强培训力量，培训主管要自己充电，培训主管每个月必须到办事处进行一次培训，到二级市场主要商场实地调查销售信息，同时，还要加强对办事处培训的指导监控工作，努力为一线人员提供更好的培训服务。
　　全面对区域内网络进行一次大梳理，对所有的商家网络进行分析，分出ABC，分出有效网点，健康网点，无效网点，并每月进行销售跟踪，落实负责人，并制定出网点建设规划，逐步提高我品牌的网点覆盖率与网点经营质量。
　　与客户进行深度接触，对前期遗留问题进行彻底的清查，然后，办事处提出合理化解决建议，然后，形成成文的建议报告，上报分公司，审查后，予以彻底的兑现，争取通过这次盘查，将前期遗留问题彻底的清除，同时，财务部要做好审查工作，业务部也要提出合理化的建议。
　　特别，提一下，在二级市场的操作，家电连锁已经全面进入二级市场，考虑到各地区二级市场的不同商圈情况，指导思想如下：
　　比较大的老百货性质实力比较强，销售较好的地方，要予以支持。
　　家电连锁去保证价格体系的统一性，加强财务层面的沟通，确保资金风险性降低到零。
　　会议快要结束了，我知道，大家现在的心情，临时补充一句，现在我们的情况，其实和一个骨头坏死的人差不多，摆在我们面前的只有两条路，一是砍掉，二是刮骨，改革是痛苦的，这也在考验整体销售团队，我希望大家从大局出发，全盘权衡利益，积极的响应公司的安排，做好这次改革工作，全面推进深度营销力。
　　散会吧，今晚我请客，今晚上我送给大家一道菜，小菜一碟，让大家好好的品尝一下小菜的味道，好吧！！
来源：中国营销传播网 刘同强