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如果企业仍旧拘泥于传统生命周期理论，误以为商品必然由兴而衰到减灭亡的宿命，那可是大错特错…… 为配合市场的日渐异质化，愈来愈多的产品采用差异行销的作法，这让所谓STP--区隔(Segmentation)、选定市场(targeting)、定位(Positioning)--三步骤的目标行销(target marketing)蔚为主流，如此，销售者不会像散弹枪分散行销力量；而是集中火力满足顾客需求。
首部曲--区分
●同质需求的无差异行销
若市场中所有顾客都有相同偏好(homogeneous preferences)，可谓统一的区隔，表示市场的同质化程度高。
企业可能选择一个最有利的目标市场，以此拟定行销组合，此法称为无差异行销(Undifferentiated marketing)或大众行销(mass marketing)。可口可乐早年的行销方式，就是这类典型的范例，只提供一种包装、口味的产品，来满足所有消费者。
此方法着眼于成本经济性，可视为标准化大量生产观念的运用。不过，有部分的行销人员怀疑这个策略，学者Gardner和Levy即认为同一种品牌的产品要能够满足所有消费者几乎是不可能的事。一旦多数竞争企业均采行无差异手腕，力图大小通吃，会导致在最大的区隔中竞争激烈，而令较小区隔的消费者非常不满意，学者Kuehn和Day把这种只追求最大市场区隔的倾向称为多数的谬误(majority fallacy)。
●分散需求的差异行销
相对于同质型需求，扩散型偏好(diffused preferences)是另一个极端，由于很难将顾客视为一个共通的群体，竞争力大师波特形容此为零碎(Fragmented)市场。要对付这种市场，厂商应提供每个买方个别的差异化服务，然而考虑到企业资源有限，不易达成此理想。故而，率先进入市场的先驱厂商，很可能就定位在中央，让消费者不满意的整体程度降至最低。跟着跳入市场的第二家厂商，可定位于先驱品牌附近，与之争夺市场占有率；竞争者亦可定位于某个角落，争取不满意中央品牌的客群。
拜现代科技之赐，像服装业就发展出弹性制造(flexible manufacturing)的观念，以满足不同顾客的各式需求。李维牛仔裤从1994年起，一直以更具创意的方式，区隔出规模较小的客户，发展出一套结合电脑功能的量产订做(mass customization)技术。当然，如果市场中已存在诸多品牌，则很有可能出现各种不同定位的产品，从实质产品差异上满足消费者的不同偏好。这种同时选择若干目标市场的各个击破的行销组合，就是差异行销(differentiated marketing)，或称为分众行销。
差异行销会随着产品线扩张以及行销渠道多元化而增加，但是经营成本也因此提高，于是企业为避免让区隔过滥过细，进行反区隔(Countersegmentation)，或设法扩大客源基础也是个有效的方法。例如强生婴儿洗发精将目标顾客扩及成年人;家护牙膏则同时吸引了重视口味清新、洁白效果、与防蛀牙等等三个不同需求的消费群。
●集群需求的利基行销
市场最可能显现的方式，是呈现不同的偏好集群(clustered preferences)，透过某些变数(如人口统计变数、地理变数等等)，把相似的客群看成一个子市场，厂商可依各自优势选择有利的区隔发展独霸一方的单一品牌。
当市场已充满Me too式的模仿商品，企业须避免掉入一窝蜂捞?quot;的陷阱。市场后进者往往发现，即使砸下大量宣传经费，人们仍无法清楚其产品、品牌。为克服这种弱势，企业必须寻找值得开发的机会，挖掘市场漏洞。换言之，企业需要从有望顾客里，挑出某一族群作为目标市场，针对其特性来拟订适当的行销组合，此谓之利基行销(niche marketing) ，波特则唤作焦点策略(focus Strategy)。
企业如果期待避免与其它厂商的产品正面冲突，就得强化开发并善用市场缺口的能力，这须仰赖创新出击，也可通过旧瓶装新酒充分发挥经营变革的功力，使自己能与群雄竞逐后有所斩获。过去饮料市场清一色是高甜度果汁、汽水的天下，导致后来无糖份的矿泉水、包装水兴起，以招揽欲彻底解渴的消费者。可惜后发品牌过多，徒然成为一窝蜂陷阱的受害者，泰山企业为了填?quot;厌恶过甜、但却喜尝淡味的饮用者漏洞，在水中加入微量水蜜桃、葡萄等口味果汁，而成功地以加味水切入市场，就是另辟蹊径、创意出击的代表。
市场区隔中，利基法是选取以前没有商家发现过的小市场进入，通常其产品也是非主流的，可是究竟市场规模要多小才合适呢？这种策略又能持续多久呢？都是很难得出正确答案的问题。若将利基比拟成小池塘，利基策略就像钓客在此池塘里要做什么事。而成功的产品策略最终势必融合市场特质、消费者生活型态，于是，采用利基的企业反因融入池塘而化身为鱼，暴露在面临新钓客到来的危机下。例如顶新集?quot;康师傅将大陆从鲜少有人懂得泡面，教育成人人熟知方便面，有如将小池塘扩建成大池塘，鱼少变鱼多，然而统一挟财大气粗的广告与铺货通路进军中国，给先行抢滩的顶新造成极大压力。顶新即因未能防止强势钓客的介入，争夺江山之际，已沦为如钩下鱼挣扎的困境，徒让消费者认同统一这个后进者的地位。因此，企业亦须提防利基策略站不稳阵脚的情况。
二部曲--选定市场
●可兹区别
为市场拟定区隔须注意可差异化(Differentiable)的要点，旨在相同区隔内的差异性极小，不同区隔间的差异性极大(Simi1ar within，different between)。如果已婚及未婚女性对某种家庭用品的促销活动反应相同，婚姻状况就不是一个理想的区隔变数。
●足以获利的区隔
市场的足量性(Substantial)是产品上市与否的先决条件。若以电子商务而言，试想哑铃的形状，中间的长杆代表网络媒体，两端各自代表了商家与网站使用者。当一个网络媒体试图进军利基市场，其先决条件是使用者那一端要够大，换言之，要有够多的使用者在利基市场中；另一方面，商家的那端也要够大，这表示有足够多的商家想要与该利基市场的使用者接近。一旦如此，守在中间的网络媒体只要能牢牢抓住两端，营利应不成问题。
没有经验的行销人员很可能基于同质性，而过度将市场区隔，为避免这类缺失，有时候利用排除分析是个有效的方法，将一些绝不会是目标消费者的市场，率先排除在所设定的区隔外。好比说，卫生棉公司利用排除分析法，把青春期前与更年期后的女性，以及与流通商无法接触的消费者，排除在区隔目标之外，将问题简化，该公司较容易为产品找出最佳的定位。
●各式客层得以形容
区隔还须可描述与可接近(Access-S1ble)，并且可衡量(Measurable)。对希望发展出符合生态的产品可能是一项区隔除草机市场的因素，但因资料难以取得(缺乏可接近，于是不易描述)，造成该特色不易衡量。这可透过4P来检验，行销人员若对某产品市场的消费者最常接触的媒体、最常活动之处、价格敏感性等无法掌握，那么该产品区隔的必要性就值得商榷了。
就网络媒体的可接近性而言，利润来源是协助商家接近使用者的过程。仔细分析CNet，可以发现它的成功是善用闸口(Gate)资讯指引模式，不管是一般使用者、软硬件程序开发者，也不管其所用的是掌上型、桌上型电脑，CNet在网络内容的经营上，几乎把一个人使用电脑的所有需求全部考虑进去，让其透过CNet搜集足够的参考资料后，直接连接到相关的电子商务网站下单购买。CNet包罗万象的内容让网络使用者一旦想到跟电脑有关的事物时，第一个想到CNet，与之合作的商家便可透过这个闸口去接近电脑使用者。由于CNet牢牢地抓住了所有资讯电脑领域的使用者需求，让这些商家不敢轻视它的价值。
要为产品探求正确的市场区隔，必须找出有效的区隔变数。一般教科书将其界定成最终消费者与企业用户两大类。就消费者市场而言，还可根据地理、人口统计、心理、行为等变数再细分；至于企业市场，则依厂房座落位置、客户类型、交易情况来进一步区别。
三部曲--明晰定位
●主动教育客户
事实上，不论是产品定位(Product positioning)或是市场定位(market positioning)，实务上通常专指企业的主动抉择，例如拥有数十家店面的诚品书店，其定位是连锁性综合文化精品书籍广场，而力霸百货南京店改名衣蝶后，其定位是都会女性生活用品店。
●善于远交近攻
像前述将产品策略着重于差异化基础，并对自我品牌极具信心的措施，属于远离竞争者的定位。当然如果市场上消费者各式需求均已满足，而且在综合评估财务或行销相关事宜后，比竞争对手强势，则商家可采取对抗的策略，以相同产品直接攻击或正面回应。不过，惟此时必须确认产品可让消费者感受到具有替代竞争者的价值。
企业欲落实明确定位，还可采用外包处理的作法，IBM就曾因品牌形象日趋模糊，为了使本身品牌形象全球一致，于1994年将全球广告悉数委托奥美广告公司负责，以便使品牌定位一致化。这并不是说每回的行销伎俩要-模一样，毕竟那会使读者或听众失去新鲜感，而是以新手法来表现同样的定位。例如，绿箭口香糖在20年的电视广告中，尽管通过不同演员拍了许多广告版本，但总固定由一男一女传递口气清新的诉求。
●变革认知位阶
了解定位与区隔的观念后，读者不难得知南侨化工与泰山食品集团彼此并非竞争者，因为两者所提供的产品类型、所要满足的顾客需要也全然不同。同理检视汽车业，裕隆汽车和中华奔驰汽车两者也并非竞争者，虽然提供的产品类型相同(皆是汽车)，但就马斯洛的(Abraham Maslow)的需要层级理论(Hierarchy of Human Needs)而言，双B(Benz和BHN)车系所满足的高层次需要(自我实现、尊重)，远非本地车所能比拟，即使在层次较低的需要上(安全)上，一般仍认为双B的装甲比较坚固。不过，随着裕隆、福特陆续推出高级车款，在广告中频频出现与昂贵车品牌较劲的画面，可知厂商有扭转形象定位的企图心。
三部曲--转型定位，再造商机
企业主若能发掘新的市场定位与空间，精确掌握买方需求并建立市场区隔，自然可为组织带来新的经营模式与成长契机；反之，必然惨遭淘汰的命运。绝对没有100％的成熟以致不能再行渗透市场的行业，也没有任何企业足以扩张到无成长的空间的地步。传统行业之所以停滞成长，往往皆因划地自限，受制于传统生命周期理论，误以为商品及产业必然由兴而衰到灭亡之宿命。如果，传统行业能够有效变换竞争经营策略，也一样会重新定位为新兴行业。
《哈佛商业评论》
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