经销商的高级员工多指业务主管、业务经理这类级别较高的员工，这些高级员工一般都拥有较长时间的工作经验，以及较为丰富的职业技能，作为经销商公司内部骨干力量，在经销商的运营活动或是内部管理中发挥着较为重要的作用，甚至是仅次于老板的重要的作用。同样，经销商老板给这些高级员工的级别待遇也要比一般员工高出许多出来，

虽说这些高级员工为经销商创造出了更多的效益，但是水可载舟，亦可覆舟，要是老板本身的管理水平有限，玩不转这些脑袋比较高级一些的高级员工，有意还是无意惹动了高级员工那根特殊的神经，惹他们发起飙来，给经销商所带来的损失也是严重的。且不说在经销商的公司里，就是在许多大型的企业高层那里来看，也都认为高级员工存在两面性的问题，作用大，危害也大，管理难度要比一般的普通员工要复杂多了。

当然了，伟大领袖毛主席教导我们：“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”平白无故，这些高级员工也不会心生反骨，然后从心动到行动，与老板过不去的。必然是有所起因的，并且也很少是因为一件事就会即刻爆发出对老板的种种不满，必定是种种事件及不利因素的积累，当再遇到一个适合机会点的促动才会引起爆发的，这些种种事件和不利因素基本都是通过在高级员工的招聘及日常管理过程中一点点积累的，那么如何才能防患于未然，既能发挥出高级员工的高级作用，同时还要防止这些高级员工心存反骨呢？笔者总结了个人在这方面的管理经验，以供各位经销商朋友参考。

招聘问题

在目前经销商公司里的高级员工多以提拔为主，外聘较少，即便是外聘，也多以厂家人员为主。其实，笔者个人认为，在高级员工的招聘选用问题上，经销商从自己公司的现有员工中提拔的做法相对好一些。因为外聘人员使用成本及风险机率都要高出不少，比如说，外聘人员一般都要花相当长一段时间来熟悉融入经销商的文化，组织结构，市场及渠道特性，运营方式等等，需要较长的时间才能熟悉上手。那么，经销商在这段时间所付出的人员工资成本也就没什么收获了。若是挖厂家人员过来做高级员工的话，这个熟悉的过程还要长，因为厂家业务人员一般都已经是习惯依托于厂家的庞大背景系统环境来支持配合他的工作。而经销商的业务作业系统要比厂家的差多了，就会导致原来的厂家业务人员要花更长时间来适应这种经销商与厂家之间的作业系统差距，再者，外聘人员的底细和背景毕竟不可能那么清楚，来经销商这里的真实动机也很难看的出来，万一招个有野心的白眼狼进来，经销商岂不是掉的大？而从内部员工里面提拔出来的做法在成本及风险性的问题上都相对要好一些，并且，这也给了其他员工一个希望，对稳定军心，增加员工的忠诚度还有一定的正面促进作用。

日常管理

这个对高级员工的日常管理问题处理不当是导致高级人员变心或是动黑手的主要原因，许多经销商老板在提拔高级员工后。在待遇提高的同时也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，老板总认为多拿钱就要多干活，这样产生出更多的经济效益才符合提升的本意。其实，高级员工的使用方面与基层员工有着较大的区别，一般来说，高级员工的作用主要是体现在如下三个方面：

1．  对当前运营系统的改进和维护，使之运转更顺畅，缓解分担老板在内部事务上的精力和压力。

2．  教会更多的员工学会更好的进行工作，从而从整体上提高员工工作效率，而不是高级员工自己来做多少实际的事情。

3．  缓解员工压力，通过提升员工技能及安抚员工精神等两个方面分别来缓解员工在工作及精神上的压力。

这也符合员工由职务的提升而开始产生的指导性，规划性，全局性的新思维方式，并且，获得提升的高级员工开始由单纯物质利益回报向物质加个人价值成就利益等复合利益形式的提升。简单点说就是开始追求一种当领导的感觉了。而许多经销商老板并没有意识到这一点，在提拔高级员工的级别和待遇后，也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，其实这是走进了一个误区，普通员工的价值侧重于执行层面，高级员工的价值侧重于思想层面，这就构成了高级员工与普通员工的使用价值存在较大的差异，绝不可等同而视之。总之一句话，高级员工的价值不是去做更多的事，而是教普通员工如何来做事的。让普通员工的工作技能提升，工作压力缓解，同时，这不也就缓解了老板的压力吗？

当然，也许有的高级员工在获得提升后并没有想到过高级员工应该重点做些什么，这点上，作为老板就要及时的帮助高级员工点出并分析这个问题，明白的告诉高级员工，那些事该是你干的，该怎么去当领导、去管人，总而言之，有效的发挥高级员工真正的作用。

如何控制：

老板自己控制不住的员工是危害最大的员工，更何况是功能强大的高级员工，一旦造起反来要比一般员工严重得多。所以，有效的控制是非常必要的。在谈对高级员工的控制之前，我们先来分析一下，哪些情况会导致高级员工心生反水及离去之意。