社会财富的分配是社会经济生活中最敏感的问题，它直接影响着生产力中最革命、最活跃的因素———劳动者的生产积极性，从而影响着生产力的发展。在运输市场竞争日趋“白热化”，铁路运输“地盘”日益受到蚕食的形势下，如何改革分配制度，充分调动劳动者的生产积极性，强化营销，促进运输生产的发展？这是一个值得深思和探讨的课题，带着这个课题，我们对海拉尔车站进行了调查，在调查中看到海站面对客货流急剧下降的严峻形势，以分配制度改革为突破口，强化营销，全部封存档案工资，实行工效挂钩，按劳取酬，并开展广泛深入的思想教育活动，加强管理，建立健全考核激励机制，激励了全站职工投身市场搞活营销的积极性，使海站的客货营销工作取得显著成效，１９９７年全年运输收入突破亿元大关，实现了扭亏增盈，创出历史最好水平。他们靠什么在困境中再造辉煌？我们在调查中找到了答案。
一、实行工效挂钩，改革分配制度
海拉尔站是滨洲西线上的一个集客货运业务为一体的综合运输一等站，多年来一直占据当地运输市场的主导地位，但是近两年，随着民航、公路和邮电事业的迅速发展，使它长期占领的客货运输“地盘”日益受到“蚕食”，货场已被十几家空车配货网点团团包围，航空、公路抢走客流，邮政抢走行包的现象更是愈演愈烈，导致客货流急剧下降，９６年行包运输量比９５年下降２５％，旅客运输量下降１０％，经营日益陷入困境，严酷的现实使海站人深刻认识到，在激烈的市场竞争中，再也没有平静的港湾，必须主动出击，参与竞争，以竞争求生存，以改革求发展。经过站党政班子的共同研究，从９７年年初开始，以分配制度改革为突破口，在全站实施了“掐奶断粮，整船下海”的营销战略，实行全员工效挂钩，即全部封存档案工资，根据不同岗位，不同工种分别制定出体现按劳分配原则的岗区工资标准，以收论效，以效定资，工资分配与市场营销结果对接。改革中他们主要建立了三种分配机制。
一是实行联产计酬制。海站首先在货运各个班组，客运的售票、服务组实行了班组联产计酬制，即把货物发送吨、装车、卸车、净载量、运输收入、客票进款、旅客发送人、堵漏保收等指标进行层层分劈，达到人人肩上有指标，并根据各班组所扛的指标和全年所占的班次及班组捆绑工资的总额计算出各项指标的单位，单价如：３．６１元／车，卸车１．３７元／车，每收入万元计得２４．６５元，每售一张客票得０．０１９元，每进款百元计得０．０７元。依据各班组月实际完成指标情况按单价进行清算，联产计酬制的实施，达到了月生产指标清，班组计酬明，激发了各班组间争先完成任务的积极性，各岗位以班组收入为基数，与个人岗位工作量挂钩，按个人月实际作业量确定工资额。其办法职工看得见，算得清，知道自己干多少活能挣多少钱，多劳多得，少劳少得，真正建立起了人人肩上扛指标，人人收入靠实干的营销机制。如货运员曹梅主动与地方面粉厂联系，还亲自出门找货源，仅去年１２月份就找回货物１２３件，为车站多收入４万余元。售票员焦双丽去年８—１２月份发送旅客３２９７７人，进款３８４６１８８．５０元，她们本人的收入也大大超出其他职工。
二是实行定量计件制。海站对客货各岗位进行了定量计件查定，先后对货运的整车、零担、集装箱的交付、承运岗位、内勤的发送交付岗位，客运的售标员岗位按定量计件进行考核分配，分别计算出各岗位月应完成量，再用工资总额除以工作量得出岗位单价，每月按个人实际完成量计算人个总得。如承运行李员，他们规定在完成基本承运件数后，每找回一件行包奖励１．２５元工资。售票员每售一张客票提０．０１９元工资。定量计件制的实施有效地调动了各岗位职工的积极性，大家都来切实关心工作质量、效率和运输收入，多方联系货源，真正实现走出去，请进来。如行李员张维华经常利用休班时间出去寻找货源，她和亲朋好友经常联系，只要听到哪里有希望找到货源，就马上骑车四处奔走，八方找寻，联系货源的同时也宣传了行李房的优惠政策和客运车间良好的企业形象，经过不断努力，仅９７年７—１２月份她找回的货源就使行包运费多收入２万１千余元，她本人也获得了相应的回报，在售票室售票员争先恐后地学微机练技术，他们工作中抢时间争速度，有许多售票员为了多卖票，间休时间不关口在台上吃饭，连上厕所也是一路小跑，以前各窗口互相推旅客变成现在互相抢旅客。９７年８月份，售票员的最高收入和最低收入相差６６８元，打破了平均主义、“大锅饭”，拉开了收入差距，充分体现了奖勤罚懒的激励机制，也是把按劳分配和按生产要素分配相结合起来的具体表现。
三是实行全员效益联责制。为真正体现“运输围着市场转，经营围着效益转”的原则，海站实行了全员效益联责制。从９８年元月份起他们将过去科室干部的静态工资分配形式改为工效联责工资分配形式。他们以９７年度运输总收入，货物发送吨、旅客发送人三项主要指标完成数为依据，把干部每人每月工资奖金总收入的８０％以上，作为工效联责的捆绑工资，以量定额，确定了三项指标单价，并进一步细化了各指标与捆绑工资之间的额数，从而将全站的主要指标完成情况直接与干部工资收入挂钩，有效地调动了全体干部抓运输任务完成的积极性。在运转车间全面实施了安全效率挂钩分配机制，在原来客货车间效益与工资挂钩的基础上，又将运转车间的安全效率与作业人员的收入直接挂钩，建立了安全、任务风险共担机制，较大限度地调动了职工保安全、争效益的积极性。如９８年２月９日运转乙班日勤，广州市广发集团公司在海购有四车（２００吨）饲草，要承运到广州局塘西站，但因广州局停限装，货主被迫要从公路捣短运输，当值班主任得知这一情况后，积极与货调商量对策，并请示站领导，最后在路局集装箱调度的全力支持下，以占有齐齐哈尔站集装箱返空捎脚的方式予以承运，此一项就为班组增效３．２万元。全员效益联责制的实施，把全站干部职工与营销工作紧紧连在了一起，从而形成了全站上下人人关心营销、人人研究营销、人人争创效益的新局面。
二、坚持思想领先，转变传统观念
实行工效挂钩，这一打破常规的改革之举，必然要冲击到人们的思想，引起人们认识上、心理上的不同反映，因此，海站始终把思想政治工作这根主线，贯穿在整个改革之中，站党政工团相继开展了“解放思想闯市场，加速改革促发展”的宣传活动以及“营销市场当先锋，扭亏增效做贡献”主题活动和“三万两保”促营销的竞赛活动，动员全站干部职工，提高认识、转变观念，并通过座谈、问卷、对话、谈心等有效的方式，做了大量有针对性的解放思想、更新观念的工作，不失时机地解决了职工在分配制度改革中暴露出来的思想观念上的不适应问题。
１．打破了“无危机、无压力”的糊涂观念，增强了改革的紧迫感和责任感。端着铁饭碗、吃着“大锅饭”过惯了无忧无虑生活的人们一时很难认识到危机的来临，也感觉不到肩上担子的压力，部分职工认为铁路家大业大，虽然亏损，可一直是工资奖金照拿，工资年年涨，今后也不会差到哪里去，无需搞改革。为了破除这种观念，增强危机感和承重感，焕发营销工作的积极性和主动性，站领导反复向职工讲分配制度改革对促营销、增效益的作用，对个人的好处，并组织人员走出去考察学习，亲眼目睹外局如火如荼的改革营销活动，亲身感受内地激烈的运输市场竞争，又开展本地运输市场大调查，对本站近三年运输形势进行分析，把调查的情况和分析的数据通过照片、板报、广播等形式反复向职工进行宣传，使职工对严峻的市场竞争形势有了进一步的认识，真正感觉到今天不去抢占运输市场，明天就要去寻找劳务市场。不得不发出“老大不大，铁路不铁，若不远虑，必有后顾之忧”的感叹，真正认识到铁路要生存，要发展，就必须抓改革，搞营销，只此华山一条路，别无选择。思想上的转变表现在行动上，他们开始主动出击，变坐商为行商。如９８年元月１１日，海站得知海市呼大学生将放假回家的消息，为了跟邮局争夺货源，客运员和货运员立即行动，早早赶到学校，放下铁老大的架子，热情为学生办理客票，托运业务，这一举动赢得了学生们的称赞，他们说：“没想到‘铁老大’也到学校‘练摊’，这才是人民铁路为人民哪！”
２．消除了搞改革是吃亏、挨累、危险等错误认识，保证了营销工作的顺利实施。
实行工效挂钩，一些职工认为“吃亏、挨累、危险。”对此，站领导一方面引导职工树立顾全大局、谋长远的奉献精神，另一方面又通过对话会的形式，一笔一笔地向职工算经营承包帐，算收入分配帐。通过摆事实讲道理的方法，教育干部职工正确处理国家、集体、个人三者的利益关系，认清“企业靠我发展、我靠企业生存”，“强局才能富工”，“勇于承担风险，才能闯出新路”的道理，并动员党员干部主动挑重担，为群众树榜样，帮助具体承担营销新项目的同志攻难关。正是通过这些扎实细致的思想教育工作，使一批主动闯市场，带头扛指标的先进分子，大胆地走上了营销战场。如货运车间******员杨学敏，在车间招聘速递员、档案工资封存、车间无人敢报名应聘的情况下，顶着压力主动参加应聘，担当起了海站货场企业化经营后第一位速递员。他每天骑自行车十几公里，往返于海市各家货主和企业，为了把通知书尽快送到货主手里，他放弃了节假日、中午和晚上的部分休息时间，夏天一身汗，冬天一身霜，用他辛勤的工作为海站换来了信誉，赢得了市场，带来了经济效益。到今年２月末，共为货主送到货通知书１１０００余份，为货场创利９５９００余元。他个人的月均实际工资也达到１４００元，较原工资多收入５００余元。杨学敏的模范作用也带动了货场其他职工参与市场营销的热情，现在海站已形成了浓厚的营销氛围。
３．克服依赖、攀比的心理障碍，保证改革的深入进行。长期以来的铁饭碗、“大锅饭”养成了人们强烈的攀比、依赖心理。其思维定势是工资靠国家、奖金靠单位、工作靠领导，凭资历、级别拿工资，比收入比条件，却不比能力不比贡献。去年６月份，海站首先在行包房实行了收入分配改革，此规定一宣布，犹如平静的湖水里扔进了一枚炸弹，在行包房引起了轩然大波。一些老职工尤其承受不了，因为政策性补贴大家都差不多，而老职工比青年职工原来多得的部分，现在要站同一起跑线上凭着自己的智慧和汗水挣回来。于是不少职工有怨气，纷纷找领导，要求予以照顾。对此，站领导及时进行疏导，通过谈心、讲道理、交方法引导他们改变思维定势，转向市场要工资、要效益，并陪他们一起跑市场，帮助打开营销局面。在领导的耐心工作和帮助下，４８岁的女职工白淑兰不攀不比，主动到谁也不愿去的市内行包代办点上班。到了７月份发工资的日子，她以日均发送６０件行包的业绩领取了１２８０元钱，超出当月工资最低额６５３元，８月份，她又以突出的业绩领取了１４９４元工资，比当月最低工资８４０元多出６５４元，事实胜于任何说教，在白淑兰多劳多得，其他人少劳少得的事实面前，行包房的职工不再攀比、报怨了，而是八仙过海，各寻货源。去年行包收入１０７．６万元，比计划增加了５％。
由于各级组织注重不失时机地做好职工的思想政治工作，较好地稳定了职工的思想情绪，当一系列分配改革措施出台时，绝大多数职工都能拥护或认可，涌现出一大批热心改革营销，勇闯市场创效益的先进分子。
三、强化管理考核，突出精神激励
在实施全员工效挂钩的基础上，海站注重在管理上下功夫，强化管理考核，突出了精神激励这一有效的激励形式。
１是领导重视，强化了组织领导。为强化考核，他们建立了领导负责制、部门负责制、岗位负责制，层层包保，逐级负责，并以海站工联（９７）１２号文件的形式，建立了以站长、党委书记为组长、以主管站长党委副书记、工会主席、团委书记为副组长，有关部门和车间负责人为成员的组织领导机构，从党政工团不同角度进行分工，定期检查指导各车间，各班组的生产情况，总揽全站营销全局。
２是加强管理，强化了日常考核。车间工会把总检、核算员统计的数据按犃、犅、犆类进行区分，按规定核减，从而掌握各阶段参赛职工的累积成绩，以达到管理有序、考核有据的目的。３是营造氛围，落实了激励机制。他们把各车间所有参赛的班组及个人评选出排名第一的职工作为班组代表，命名为“营销状元”和一级班组，给予表彰奖励，并在适当时机推选出１０名职工去外地参观学习旅游度假。
考核激励机制的建立，既保证了分配制度改革的顺利进行，又调动了广大职工的生产积极性，营销中涌现出一大批勇于拼搏，积极进取的先进人物。如客运车间行包房女职工王惠敏承运件数１３８０件，进款３９８３１．２０元，获得去年１２月份头名“状元”，受到车站的表彰。
海拉尔车站在分配制度上进行的一系列改革和为保证改革顺利进行而采取的一系列措施，适应了营销工作的需要，充分调动了职工投身市场强化营销的积极性，较好地发挥了内部分配促生产、提效率、增效益的作用，给我们提供了许多有益的启示。
启示一，分配制度改革必然会促进生产的发展。
生产决定分配，分配又反作用于生产，促进或阻碍生产的发展，市场经济条件下，破除平均主义，打破“大锅饭”，实行按劳分配是充分调动劳动者生产积极性和创造性、促进生产发展的强大动力。海站人深刻认识到了这一点，面对客货流急剧下降的严峻形势，他们实行工效挂钩，改革分配制度，建立了联产计酬制、定量计件制、全员效益联责制，使职工的收入与车站的经济效益挂钩，与个人的劳动贡献挂钩，多劳多得，少劳少得，较好地体现了社会主义的按劳分配原则，充分调动了广大职工投身市场促营销的积极性，使海站的经济效益逐年提高。
启示二，分配制度改革必须坚持效率优先，兼顾公平的原则。
党的十五大提出，“坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度”，要“把按劳分配和按生产要素分配结合起来，坚持效率优先、兼顾公平”。按劳分配为主体、多种分配方式并存这是社会主义初级阶段的分配方式，贯彻这一分配方式，必须要坚持效率优先、兼顾公平的原则。海站的分配制度改革就较好地体现了效率优先、兼顾公平的原则，他们把效率作为前提，以效定资，拉开了收入差距，同时又把公平作为基础，采取向技术水平高、工作条件艰苦、工种劳累的方向倾斜分配的政策，较好地处理了效率与公平的关系。
启示三，分配制度改革必须坚持开展经常性的思想教育活动。
思想是行动的指南，改革取决于观念，思想不解放，观念不更新，就难以迈出改革的步伐，因此，提高认识，转变观念是搞好改革的前提。海站人正是抓住了这一关键，他们在分配制度改革中坚持思想领先，采取多种宣传教育形式，在全体职工中开展了广泛深入的解放思想，转变观念的思想教育活动，从而使广大干部职工转变了传统观念，树立了面向市场求生存、求发展的新观念，保证了分配制度改革的顺利进行。
启示四，分配制度改革必须加强管理，建立目标效益激励制。
管理也是生产力，科学而严格的企业管理制度，是保证改革顺利进行的必要条件。进行分配制度改革，必须加强内部管理，制定和完善与改革相适应的一整套管理制度和管理方法，强化目标考核激励机制，真正建立起“完不成工作量、达不到规定质量，就清算不回工资”的考核机制，使改革形成具有约束力的管理机构和管理体系。海站人重视了这一环节，在分配制度改革中，他们强化管理考核，突出精神激励，在决策层、管理层、实施层分别制定出体现按劳分配、公平竞争原则的考核激励机制，激励了全站职工参与市场营销的积极性，也保证了分配制度改革的顺利进行。
启示五，分配制度改革必须与减员增效相结合。
改革是为了促进生产力的发展，但目前制约企业生产力发展的一个重要原因是冗员过多，人浮于事，十五大强调“下岗分流、减员增效和再就业工程，形成企业优胜劣汰的竞争机制”，因此，要增效、要发展，只有分配制度改革是远远不够的，还必须减员，实施下岗分流，裁减冗员，减少支出，降低成本，也就是说要把改革分配制度与实施下岗分流相结合起来，使二者相互促进，这样才能从根本上达到增效。海站人就坚持了这一原则，在去年分配制度改革的初期就实行以岗定编，以效定资，并从主业剥离８６人到多经搞第三产业，解决了主业多员问题，从而为今年的减员增效奠定了基础，创造了条件，截止今年７月份，他们成功地下岗分流了１２０人，解决了超编人浮于事问题，现在在岗职工的危机感、责任感更增强了，生产积极性空前高涨，这必将促进分配制度改革的进一步深化，形成海站“优胜劣汰的竞争机制”推动经济效益再上新台阶。
总之，海站的分配制度改革是成功的，可取的，不乏借鉴意义，但这个改革还只是初步的，还存在一些不尽如人意之处，如在工效挂钩上如何进行政策倾斜，对生产一线职工如何做到政策优先，在下岗分流中如何体现竞争原则等，尚需进一步探讨。我们相信随着形势的发展，海站的分配制度改革一定会更加深化和完善。