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2003年11月21日，阳光文化宣布其截至2003年9月30日6个月未经审核的中期业绩。其中，其核心业务电视业务首次录得盈利。
然而，恰在此前，一篇关于阳光文化将被香港联交所停牌的消息在网上广为流传。事后经吴征证实，“停牌”之说应属谬误。但吴征坦承，阳光文化的子公司阳光卫视确实亏损累累。
根据阳光文化提供的财报，阳光卫视三年来亏损累计已达到2亿多港元。此次阳光文化公告其电视业务录得盈利，其实是其出售阳光卫视的股份获得各项收入所致，阳光卫视本身并没有扭转亏损的局面。
作为一个完全的商业化媒介，阳光卫视的市场定位与运作，在媒体竞争日趋激烈的今天，无疑具有现实的借鉴意义。
迎合国际潮流的定位
2000年8月8 日，阳光卫视开播。其播出之初的定位是一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，目标观众群定位在既有较高学历，亦是最具消费力的高收入人群。
阳光卫视的经营方式，主要是以联盟的方式，向各地购买商（媒体）提供公司节目，这些节目内容包括世界一流节目制造商的原版节目，以及打着阳光卫视品牌的人物访谈、人文纪录片节目。
与传统电视台以及诸如凤凰卫视之类的电视新贵不同的是，尽管拥有自己的播出平台与传输网络，但阳光卫视却志不在此。其拥有的超过45000个小时的节目内容储备，彰显着阳光卫视觊觎华语节目总供货商的巨大野心。
杨澜认为，单单把阳光卫视看作一个电视台的话，它和其他电视台可能是一种竞争关系。但是阳光卫视作为一个节目提供者，通过发行节目，可以接触到更多的观众，在营销模式上可以走与其他电视台不同的差异化经营道路。她说：“网络是皇后，内容是王。我们的一个定位就是首先拥有一个片库……这在未来的宽频市场当中将发挥很重要的作用……网络也好，卫星电视也好，都只是我们接触到受众的一个平台而已。我们是以内容的整体规划、包装为主的。”
传播的竞争说到底是内容的竞争——“内容为王”。有“传媒王”之称的数据集团老板麦卡文接受记者采访时，经常的口头语就是“我关心的是内容，绝不办电视台”。
阳光卫视将自己定位为内容供应商，显然是看到了这种国际上的趋势。从国内的情况来看，两方面的情况也使得节目内容供应商的定位有一定的市场需求。一方面，随着政策的放开，各种内容制作机构开始在中国得到一定的发展，有可能提供更为优秀的节目；另一方面，传媒频道资源过剩但内容严重不足，电视观众日常虽然能够收看少则三四十，多则六七十个频道，但这些台的节目雷同，内容贫乏，千篇一律，这使得电视台对于优秀的节目会有越来越大的需求。
从某种意义上看，阳光卫视是带着先进的理念来开拓中国的媒体市场的。
交易潜规则的障碍
然而，任何市场都是一个完整的系统。企业销售从产品生产到完成交易，不能仅仅看是否有市场需求，因为要达成真正的交易，还要考虑市场的现实条件。
例如，网上零售刚刚出现时，市场的需求不小，但发展并不快，关键原因就在于网上支付手段仍未完备。
阳光卫视碰到了类似的问题。
从供应链来看，阳光卫视尤其重视与上游内容制作商及内容提供商的战略性合作，希望与之建立起一个排他性的联盟，从而建立起自己的竞争优势。但是，杨澜看到了频道多而节目少的矛盾，却没有对电视台的交易潜规则作足够的重视。
在一个规范的市场营销环境里，节目供应商与节目购买者应处于对等的交易地位。但在现实中，任何销售规则都是交易双方实力博弈的结果。而这种实力，除了供需状况之外，还取决于制度、行业垄断程度、传统等。
从国内的情形看，电视台的竞争并未完全市场化，其本身还带着浓浓的事业单位的色彩。在某种程度上，电视台扮演着资源垄断者的角色，他们的运作并不完全按商业化规律进行。有时供应商的节目内容再好，如果电视台不播，节目内容制造商也无可奈何，根本谈不上任何收入。这种情形使得节目内容供应商在双方的交易中，反而成为弱势的一方。
在双方的谈判中，节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置权，往往被牢牢掌控在购买者手中。供应商为达成最后目的往往退让，只好不惜以节目换广告时间的方式达成交易。
从阳光卫视作为节目内容供应商的盈利模式来看，以节目换广告时间和直接出售节目是其收入的两大来源。但是，节目换得的广告，仍然不能形成直接的销售收入，仍然需要二次销售，这使交易的成本大为增加；直接出售节目又在谈判中处于不利地位。阳光卫视将自己定位于供应链上一个不能掌控自身地位的位置，这种风险无疑是巨大的。
正因为如此，内容供应商的定位成为一把高悬在阳光卫视头上的“达摩克利斯之剑”。
受众过窄难招广告
在节目内容的定位上，阳光卫视同样走进了脱离国内电视市场现实的误区。
表面看来，国内电视台节目有大量的“低智商”内容，这使部分受教育水准相对比较高的观众无电视可看，“电视无文化”之说一度甚嚣尘上。这为阳光卫视的内容定位提供了大环境背景。
阳光卫视致力于历史、人物、旅游、科技、健康、食品等专题节目的制作，格调定位高雅，文化气息浓郁。目标受众群相对较明确，使其在建立初期就占据了区别于国内其他电视频道的受众市场。另外，其节目大多来自外国的知名制作公司及媒体，来源方面也显示出与国内电视的差别，在一定程度上引起了人们的兴趣。
综合阳光卫视的节目内容看，由于远离时政，定调偏软，节目时效性不强，所以节目可以重复播放，相对减少制作成本。另外优良的制作水准，独特的文化主题，单独成章，使得内容极易制成书籍及VCD等相关文化产品，容易形成多栖进发、多媒体互动的集束效应。
但是，实际的情况是，“电视无文化”之说代表的只是较少一部分掌握文化话语权的群体发出的声音，而不是市场需求的主流。
从传媒产品内容特质的角度来考察，可以把传媒的内容划分成三个层面：一个层面是必读性层面，就是跟人的生产、生活、生存发展有明显而直接联系的资讯；一个是可读性层面，是一种资讯传达过程中类似老朋友式的互动倾诉和痛快淋漓的感觉；另一个是选读性层面，这部分资讯或内容主要是满足特定受众的个性化成长的专门化、窄众化的资讯需要。
结合阳光卫视的提供内容看，其节目内容基本上呈现远离时政、播出与收看时间无需直接对位、生活实用性基本为零的特点。必读性的内容较少，可读性的内容一半，频道虽然从选读性定位出发，但节目内部之间的差异性不够明显，节目特点相当单一，受众自然很窄。
换句话说，阳光卫视提供的内容是可有可无的内容，而非缺一不可的内容，是有固然好但无也并非不可的内容，是感觉非常类似，而相互差异并不明显的内容。劳累一天的普通劳动者打开电视为的是获取一天难得的轻松与快乐，自然不愿去看阳光卫视的节目；青年学生虽然需要这样和那样的文史知识和人生智慧，但天性好玩的他们在没有强迫的情况下，也不会将手中的遥控器指向这个频道；而喜欢深刻、标榜崇高的知识分子，更多愿意选择自主性更强的知识获取方式，诸如阅读之类，也较少将收看电视作为第一选择。
另外，在阳光卫视的常规节目中，国外节目占到50%以上，本土制作的贴近本土文化的节目相当欠缺，这就更加决定了其受众严重偏窄。例如，《人生在线》等本土节目的收视率就远比《人物志》等大牌引进节目要高。
无疑，在中国当今经济发展增长迅猛但总体水平有限，东西部城乡差距明显，绝大多数人口所受教育程度仍然不高的情况下，走高端路线而不是以普适性强的娱乐综艺起家，无疑风险极大。
受众面严重偏窄，严重影响到阳光卫视的广告收入。实际上，阳光卫视除了《杨澜工作室》等极个别节目外，日常节目广告投放量的稳定根本无法得到保证。
与每天滚动播出的惊人投入相比，产出却不能得到有效的保证，阳光卫视无奈地陷入亏损沼泽。
专业与收费的矛盾是根源
显然是意识到上述问题，阳光卫视开始调整经营策略，整合节目内容。
2002年11月4日，阳光卫视宣布正式进行节目扩版，原本定位于高知识收视人群的纪录片频道被扩展为多元化频道。节目中除保持原有纪录片外，大量加入娱乐内容，包括少儿节目与以日韩剧为卖点的偶像剧场。
阳光卫视宣称，这次扩版将吸引少年儿童并侧重于女性收视群体，将收视群从原来家中偏男性、高知识、高收入的观众扩散到家中的每一个成员。杨澜表示：“阳光卫视的此次节目扩版在保持文化节目的基础上加入了娱乐因素，将满足原有收视户中更多的家庭成员，收看的人更多了，客户的选择机会加大，这些均将使阳光卫视提前实现收支平衡。”
但是，为增加广告收入而添加一些女性娱乐节目，原本纯粹的频道面目大变，却又使阳光卫视的节目定位显得不伦不类。儿童、女性与高知男性这三个受众群体的并存，也使得广告主存在一定的疑惑。
在中国现有的教育水平下，专业与大众之间存在着暂时无法逾越的鸿沟，阳春白雪、雅俗共赏，很大程度上只是一种理想状态而已。
问题的根源在于何处呢？从国外电视业的发展模式来看，专业与大众的不同定位，必然决定了其盈利模式不同。大众定位的收入主要靠广告，而专业定位的，则很倚重于收费。在国外，类似阳光卫视这样的专业频道，广告收入与用户交费收入的比例将近2:8。但是，在中国目前的市场情况下，收费电视还难有生存空间。
阳光卫视的问题，恰恰在于是专业的定位却又不能收费。其收入的来源中，节目提供受制于现行的交易潜规则，广告收入又受制于偏窄的受众，亏损自然是在意料之中。
其实根本不能苛责阳光卫视曲高和寡，国外诸如高尔夫、钓鱼、读书的专门频道比比皆是，而且照样红红火火，财运滚滚。只能说，阳光卫视在中国的市场现实中，在一个并不太合适的时机过早出手了，而其财力却又不足以支撑这种局面。
2003年5月底，阳光文化宣布，向星美传媒出售“阳光卫视”70%股权，以缓解阳光文化的财务困难。此举，实际上宣告了阳光卫视的市场失败。
从阳光卫视的困局上可以看到，如何在现行市场制度规则与文化背景基础上寻求企业生存的最大空间，无疑是企业经营者永恒的课题。“用兵无定法，应时方为上”。只有那些从企业自身出发并准确把握外界环境的营销手段，才是真正的制胜之策。
（本文的写作得到了何苏六副教授的指导，郭仕鹏、周颖亦对本文有贡献）
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