湖南卫视，中国省级卫视的先驱级媒体，一度以快乐旋风席卷整个中国电视界，从品牌的知名度、影响力以及收视率来看，似乎省级卫视中无台出其右，但是从广告收入来看，湖南卫视始终在8、9位徘徊，甚至一度有媒体爆出《虚火的湘军》内幕，无可否认湖南卫视在内容产品层面为中国电视提供的榜样和借鉴，实际从经营层面讲，湖南卫视也为我们提供的鲜活的教训素材。湖南卫视身上看到的问题决不仅仅是湖南一家的，相反，中国电视乃至传媒界普遍存在的问题。
　　一、电视媒体的消费者是谁？
　　好的节目并没有产生好的经营效益，到底问题出在哪里呢？难道满足“消费者”需求的营销观念出了问题？当然不是。电视媒体本质是一种产品，如果我们在销售产品的过程中，弄错了消费者，那一定是一个严重的问题，但这种现象在电视媒体中极其普遍。然而，一直以来，似乎大多数媒体都犯着一个严重而明显的错误—忽视了了电视媒体最终的消费者。
　　电视媒体的消费者是谁呢？学术界、媒体几乎一致认为理所当然是电视观众。我们并不同意这样的观念，实际上在计划经济时代，媒体有两大观众，一个是政府、一个是电视观众，而在市场化条件下电视媒体真正的消费者应该是市场（广告商）。
　　对于电视媒体来说， 有两个上帝。一是“观众”，二是“客户”。安徽卫视不仅注重与观众的沟通、实行观众营销，同时也注重与客户的沟通，向客户营销。
　　在报纸媒体的经营中，有一个基本的“二次销售理论”，即报纸媒体是经过两次销售来完成整个销售过程的。第一次销售，是将产品（报纸）销售给读者；第二次销售，是将读者销售给广告商。从国内目前情况来看，电视对于普通观众基本上属于“免费”消费，对于电视媒体来说，同样存在“二次销售”现象，先将电视节目“销售”给电视观众，然后把电视观众（市场价值）“销售”给广告商。因此，广告商才是最终的“消费者”，观众是达成“销售”的介质。
　　回过头来分析前面所提到的湖南卫视现象就不难发现，湖南卫视的节目战略虽然为电视观众提供了更好的节目，但是由于没有为终极的消费者（广告商）提供更好的市场价值，或者说没有把节目价值和市场价值相结合，这注定湖南卫视在经营成绩方面无法获得实质性的进展。
　　重新界定电视媒体“消费者”带来的革命性影响是电视媒体营销思考流程的彻底改变。由原来带有盲目色彩的首先无焦点地分析、研究电视观众的“需求”，到现在首先研究广告商需求，确定媒体的市场价值，并提出相关概念（品牌定位），根据已经确定的市场价值来确定覆盖策略，界定核心观众群体，再根据核心观众群体的需求和特点来组织节目的方式。
　　诚然，在传统的电视观念以及电视经营思想已经根深蒂固的情况下，这确实是一个让人难以接受的观念。最直接的疑虑是，从广告商需求出发的思考流程是否会抛开了电视观众和影响电视节目质量？答案是肯定不会。新的思考流程使节目生产、电视观众与市场需求紧密联系，通过市场的直接调控促使节目生产更符合观众、市场的需求，不断迸发出新的创意火花，观众也成为最大的受益者。
　　这种广告商需求导向的“逆思考”模式已经在报纸媒体的经营中体现出惊人的力量，已成为中国报业黑马的南方都市报所取得的辉煌业绩正是这种经营思路的成功佐证。南方都市报的经营者并不是全国一流的记者或者编辑，但他们绝对是国内一流的经营者，他们从满足广告商入手，取得了最佳的经营业绩，同时也顺理成章的办出了全国一流的报纸。
　　“质疑”电视媒体发展的“节目为本”
　　谈到电视媒体的发展策略，就不能不谈“节目为本”。十几年来，在中国电视界--从理论界到实践界，“节目为本”几乎是电视经营不二的法则。对于电视媒体而言，坚持“节目为本”本身没有问题，问题在于很多人机械的理解了“节目为本”的概念，认为节目为本就是“一切从节目出发”，这样一来，媒体很自然地将经营的核心工作放在了“节目生产”上，并形成了“好”的节目一定可以赢得市场的观念。
　　在营销观念中，实际上不存在所谓“好”的节目，只存在是否适合并满足市场需求的节目。“好节目”观念的危害还在于，媒体一旦接受市场竞争中最终获胜的将是“好”的节目的观念，最后的结果是几乎无一例外的也会主观地认为自己拥有“好”的产品（节目），认为自己的节目领先于别人。导致很多电视媒体无法摆正自己的位置，脱离市场，往往认为自己的某某节目实际上超过某某台，在国内也属于一流云云。
　　更严重的问题还在于这种片面的“节目为本”的产品观念，还容易因为脱离市场真正的需求，与营销观念发生冲突，国内省级卫视中普遍存在的主管节目的总编室与主管经营的广告部之间观念的差异，已经成为严重影响媒体本身的市场化改革并制约媒体发展的障碍。
　　国内一些知名学者认为，目前省级卫视的突围之路应该从节目入手，打造优秀栏目，扩大影响力。我们认为，这种思路理论上无懈可击，但是依然具有浓厚的“节目为本”色彩，同样值得商榷。“节目突围”、“做好的节目”几乎是所有电视媒体奉行的策略，但是从实际效果来看成功者寥寥。
　　以湖南卫视为例，湖南卫视的节目战略在国内可谓成功典范，并且，在导入节目战略的初期确实起到了很好的宣传效果，很多节目在国内收视情况十分突出，有的时段甚至超过央视的多个频道。但是实际上，湖南卫视的经济效益并不突出，从省级卫视的广告收入排名来看，湖南卫视位列第六，与其节目在国内省级卫视中的地位及节目投入很不相称，难怪有媒体称，“如果没有上市的资本运作，湖南卫视简直是赔本赚吆喝的买卖”。一方面从省级卫视的人力、财力、物力以及国内现行的节目市场的成熟程度来看，大多数省级卫视目前并不具备单纯从节目取得突破的能力和实力；另一方面，节目为本战略在脱离了市场营销“由外而内”思维模式的前提下，也很难取得满意的效果。
　　反过来看，安徽卫视的节目“好”吗？，很多人会说是，而安徽卫视的电视剧大卖场也一度被称为国内最好的电视剧买场，但如果你仔细分析你会发现，安徽卫视的电视剧与其它卫视相比并无本质的区别，甚至没有任何优势，但是，战略让安徽卫视取得了成功。
　　因此，我们认为：在营销的观念下，“节目为本”观念的真义在于，“电视竞争、电视营销最终通过节目来实现”而非“一切从节目出发”。
　　时至今日，传媒的企业职能已经由原来的“自产自销”的小农经济式的作业方式转变为媒体平台的运营者，“节目为本”的理念越来越意味着媒体的职能是根据战略和市场的需要，选择、引进、购买、编排最具有竞争力的节目。　
　　在美国等传媒经营十分发达的国家和地区，用银行家、战略家、MBA去管理传媒机构已经成为一种经验，IBM的总裁曾评价比尔.盖茨“在软件和技术方面，他实在很平庸，但是在营销和经营方面，他确实是了不起的天才”。
　　今天的企业，如果要求企业的领导要精通生产技术，亲手去监控每一道工序，不仅是一个笑话，也是一个悲剧，作为一个具有竞争力的传媒机构的领导层，首先应该从节目生产的樊笼中走出来，去制定战略、经营战略、把控战略往正确的方向发展。
　　二、错把蓝图当战略——经营战略多元化的误区
　　湖南电视的多元化战略饱受业界诟病，被认为“战线拉得太长”。魏文彬却认为：“我们的所有动作都将是打造精神产品。”更有意思的是当有人对金鹰奖等的投资回报时，湖南电广的某领导回答，金鹰节会如何增加长沙第三产业的收入。这似乎更应该是政府官员譬如长沙市长的发言，而不应该是一个传媒经营者的回答。
　　实际上，这种“笑话”不仅仅出现在电广传媒身上，在中国的媒体行业尤其是电视行业都十分普遍。相当一部分中国电视媒体的领导缺乏基本的经营战略能力，似乎在他们的理解中，他们应该更属于一个政府的官员，而不是一个企业的领导。
　　这种现象盛行导致的结果是一部分媒体会因此而陷入没有战略的泥潭，最显著的症状是媒体把自己的发展蓝图当作战略，把盖多少大楼，把成立集团、把如何打造航空母舰当作战略，这是一种误区。
经济学家郎咸平说，民营企业一旦只想做大做强，必然走向毁灭。这不是骇人听闻，也不是哗众取宠。一旦一个企业把扩张当作战略，必然出现问题。
　　然而，正是这种做大的渴望，让湖南卫视开始借助资本多元扩张，多元化这个在企业界讨论不休，让多少企业家焦头烂额的问题，同样也成为湖南电广遇到的陷阱。进入房地产等大量自己并不熟悉，缺乏核心竞争优势的领域让湖南电广困境重重。
　　湖南卫视作为一个节目生产者，在节目的生产方面，湖南卫视无疑是成功的。湖南卫视也决不是一个成功的经营者，相比成功的电视经营者，中国从来就不真正的缺乏电视节目人才，不仅仅是湖南卫视，随着以战略为核心的市场竞争时代的来临，经营人才越来越成为限制中国电视媒体发展的瓶颈。
　　三、湖南卫视，依旧是缺乏战略
　　湖南电视台一直是国内电视传媒改革的先锋，自从产业集团化以来，湖南电视台多次改革，但很遗憾的是，虽然改革频频，力度一次比一此大，但是实际的效果似乎并不明显。
　　如果说湖南卫视缺乏战略，业内人士一定不以为然。很多人认为，湖南卫视的战略就是娱乐，做娱乐也正是它的优势。
　　表面上看，湖南有明显的战略，作为一个电视台，湖南卫视生产的产品——电视节目得到普遍认可，在全国范围都产生了不错的影响，这是大家都看到并认可的，尽管赢利情况并不如人意。但很多人也把把湖南卫视投入产出不成比例的原因，归结为政策的限制等因素，也有人认为将来传媒放开后湖南卫视也许就能实现很好的效益，这是一种表面的认识。竞争理论大师迈克•波特对一个完整战略的阐释是——战略的目的是为了持续的盈利，核心竞争力是盈利的保证，任何战略都不是只是要把产品做好、把企业做大、技术领先。任何过于具体目标都不能成为企业的战略目标，在充分竞争的环境下，企业的战略目标应该是建立持续盈利的价值链。湖南电视在节目生产、资本运营等方面做得都很好，但就是效益不好。
　　实际上，湖南卫视曾一度最有机会成长为可以与央视抗衡的省级电视台。首先因为先期的试点改革非常成功，对内对外都有良好的示范效果。相对其他电视台，湖南卫视推进新战略、进行改革的阻力都非常小，电视台内部的士气也很高。其次，先期改革的积累使它有了一个成熟的机制，加上电视湘军的影响已经足够大，快乐旋风等节目风暴已经令湖南卫视具有有很大的知名度。特别要提到的是，媒体的竞争在一定阶段和程度上已经到了资本竞争的高度，而在此方面，湖南卫视则拥有几乎任何一个省级卫视都没有的资本优势。可以说，湖南卫视是万事具备，只欠东风。而这个“东风”就是一个全面的战略。
　　但是，正是由于缺乏战略，湖南卫视并没有把握住机会，实现自己跨越式的发展，而是把精力分散到多元化的项目和经营中去。
　　湖南卫视欠缺一个完整的可以持续盈利的价值链，我们也可以认为它的这个链条不够完整。为了进军全国市场，淡化区域性，湖南卫视把《新青年》《玫瑰之约》等节目移到北京、上海等地做，但是，这种全国性的投入，全国性的影响，并没有真正在经营方面得到回报，尽管湖南卫视的广告经营和推广问题多多，这不应该仅仅只是广告经营的问题。
　　湖南卫视所体现的种种问题，归根结底都是因为缺乏长远的战略，没有一个完整的链条。比如金鹰节，如何规划，如何发展，如何解决投入到产出和赢利的问题，电广传媒似乎从一开始就没有解决，太多“赔本赚吆喝的买卖”让湖南卫视赚足了吆喝却赔足了本。拥有极高的知名度，却无法转化为利润。
　　湖南卫视的核心竞争力是什么？很多人认为娱乐节目是湖南卫视的核心竞争力，事实上某个节目根本不能构成一个频道战略性的核心竞争力，战略是同一方向下的一致性的若干行为。我们看到的是，湖南卫视真正的核心竞争力在于时尚节目的生产能力，而不是简单的娱乐特色。也就是说，湖南卫视擅长的时尚节目的生产，同样是模仿港台，它比国内任何电视媒体都模仿得好，《新青年》《玫瑰之约》等一批年轻时尚类节目办得火热。
　　在湖南卫视的链条中，娱乐节目的生产是最有优势的。而且无论是制作基础还是观众基础还是电视制作，湖南卫视都有一个相对完善的积累。但这只能构成价值链的一个环节，而且这个环节仅仅是中间的一段，下游的节目包装出售（包括播出）是湖南卫视目前最为欠缺的一块。
　　正常情况下，媒体的经营应该是一个节目生产和销售之间平衡保持顺畅的过程，就象一个输水管，企业的赢利能力取决于生产和销售之间的效率和速度。但是如果二者并不均衡，就变成了一个葫芦状的瓶子，企业的赢利取决于瓶口的大小，而不是瓶身。输出的瓶颈就是湖南卫视面临的问题。
　　从目前来看，湖南卫视在完善下游价值链方面仍然显得单一，还处于以自己的频道运作电视，自给自足、自产自销的阶段，所以卫视频道的扩张压力必然很大。
　　2003年，湖南卫视改名为中国湖南卫视，加大了电视剧编排力度，试图打造一个时尚个性频道。这意味着湖南卫视的作出了两选择，第一是全国性发展的战略，第二是湖南卫视放弃了一贯坚持的黄金时间段播出非电视剧节目的特色，但这种回归和有些短期意味的电视剧策略真的对湖南卫视长远的战略有益吗？
　　据有关数据显示，改版之后湖南卫视收视率有了相当的提升，2003年卫视频道的广告收入也增长50%，已达到2亿多，但是坦率的说这种所谓的增长仅仅是相对于湖南卫视原来的收入而言的，也折射出原来经营的问题所在。2亿多的广告收入根本也无法体现湖南卫视的主持人整容以及节目投入，更不说在全国领先的节目收视。
　　湖南卫视的战略应该围绕这种核心竞争优势来进行选择和制定，完善下游的价值链，从而在根本上解决赢利的问题。当然，这需要时间，也需要耐性。
　　本节摘自作者著作《电视品牌战》  作者: 张云