某企业老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想多年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，相关公司职员一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给他们都整死”。也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是到底还是出了这么大的娄子，毛病到底在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。
销售矛盾的表现
　　我们首先要讲一点，我所谓的销售矛盾是指企业内部的矛盾。而对于企业外部而言，销售矛盾发生是应该的，不发生才是奇怪的。
　　矛盾之一：销售部与技术部
　　有一个数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。说当时美国本土企业开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们现在不去探讨数据是否准确，只看这个现象，它与现在国内一些企业里发生的事情如出一辙。技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的一些研究，他们整天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关心顾客的实际需求与实际购买能力。
　　某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，所以力求价格低廉，以求降低企业运作成本，酒店对质量的要求中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个标准合作多年，相安无事皆大欢喜。可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。可他们万万没想到，酒店竟然因此事险些不与厂方合作。理由是在其他方面质量相等的情况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。因而在厂方利润率不变的情况下，开合二十次的伞售价就要高。而酒店方追求的是降低企业运作成本，所以要麽请厂方以更低的价格提供原要求的伞，要麽我们终止合作。厂方有苦难言，这件事最终以厂方降价收场。很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为何物。我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为企业核心能力的重要组成部分。但企业在做出关于主导核心产品的改动这么重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。
　　某次，道听途说这样一件事。近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。与速度相关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百米，轮胎还要被磨成标准的正方形。我听了之后总是感觉有些不可思议。假定这是事实的情况下，我并不否认这种产品可能在今后会被大众接受，但现在我站在销售部的角度提几个问题，造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。换言之，你的目标消费群体将会是什么样的人，他们消费这种产品的消费心理和消费目的是怎样的，产品的消费环境怎样。它的制动距离需要几百米，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。单是这一个问题，就决定了这种产品极难在三十年内给我带来效益。如果我们根据营销不确定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品是否能达到企业赢利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。如果我是这家公司的销售部经理，我会利用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。如果我是这家公司的老总，我根本不可能让不懂市场的人来做技术，这种工程师早就从公司走人了。当然最贴近我们的就是手机的例子。我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。据我个人调查结果，能熟练操作自己手机所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。
　　矛盾之二：销售部与采购部
　　要说企业里的矛盾，有一些是人为的，还可以通过一些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。就比如销售部与采购部。
　 销售部经常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为企业增加市场占有率，创造更多的收益。并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，经常性的调整产品配方、包装，或者做其它的改良。所以销售部总是希望采购部购进多种原材料，每种越少越好。但这恰恰和采购部所希望发生的情况针尖顶了麦芒。采购部出于工作需要，总是希望大量采购几种原料，这样更易于侃价。用句官话来说，能让企业享受到最大程度的优惠，还有赠送给自己的小礼品，甚至回扣也是大大的有。对于销售部的理想状况，购进多种原料，每种越少越好，采购部也确实面临几个风险：第一，无法得到较大程度的优惠；第二，采购不熟悉质量、价格的原材料，没准质量差了，价格贵了，虽说人非圣贤孰能无过，可现在各公司考核这么严，谁也不想落下什么话把，所以采购部不愿配合也情有可原。
　　矛盾之三：销售部与生产部
　　这个矛盾与上一个有异曲同工之处。大家出于自我保护意识，往往会希望自己的工作简单一些。生产部门当然希望只生产一种最简单的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。可任何企业的营销部门能力终究是有限的。我们大可以找一些干过传销的成功学讲师来激励自己的推销员。可是一种产品决不可能满足所有人的需求，人力终究有时而穷。销售部总是站在消费者一边总是希望生产部门能按照消费者的理想愿景生产产品。我到某家俱公司做一个咨询项目时，那家公司的销售员竟然要求生产部门把板台左边的抽屉在不改变外观的情况下作成冰箱。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了怎样艰苦卓绝的谈判，甚至为对方主要领导提供大量灰色收入，最终才让顾客产生购买行为。而另一方面，销售部门经常向顾客承诺生产部门不可能做到的事，也几乎不能体谅劳动者的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。
　　矛盾之四：短期目标与长期目标
　　做企业的学问里有一个词叫目标，或者叫计划。经营一个城市甚至经营一个国家都一样我们往往要制定一个最终目标，或者叫终极目标。为了实现这个最大的目标，我们就要设立十年到二十年的长期目标，为实现长期目标，又要设立中期目标，短期目标。说到这就要重复一下很多国企的一句口号：年有年计划，月有月计划，周有周计划。可是我们在实际工作中经常发现有一些为了实现长期目标而设的短期目标，可能在某种程度上与长期目标相抵触。比如某企业要在十年内将企业竞争力提高一倍，落实到销售部假定每月要完成十万的销售额。可某月属淡季，如不促销，就完不成既定目标。如果促销，可能会降低企业形象，从而导致损失消费者的消费信心和消费满意度等，不利于企业十年目标的实现。可是，不促销就完不成任务并非因为员工不努力，销售手段低下等主观因素，而是由于产品淡季这个已经存在的客观事实决定的。这种矛盾在快速消费品企业发生的频率，已经到了让人熟视无睹的地步。
　　我们把这种状态又称为经营老总和销售经理之间的矛盾。经营老总常以长期目标为基点考虑问题，出现问题时都是从消费者的角度考虑问题，用整合营销解决问题，平时的工作重点也都是怎么达成长期目标，提高市场占有率，巩固客情关系，渠道精耕，如何让品牌深入人心，打击竞争对手等。而销售经理一般是站在年度任务的高度，工作重点一般是加强员工推销技巧，激励员工，开发新客户，开发新地域，提高产品铺货率等。经营老总和销售经理对待同一问题大相径庭的原因就是考虑问题基点不同。所以本应手足情深、同生共死，却闹的鸡皮酸脸、行同陌路。
　　矛盾之五：经营系统内部资源分配
　　每个企业的营销推广费用都有限，经营系统的每个部门都想为自己争取到更多的资金，以便于自己部门开展工作。广告部认为，目标客户群体无法回避广告媒介那无处不在的影响。销售部认为，与客户接触最多的是我们，我们需要费用的项目数不胜数。公关部认为，通过公关活动提升企业形象、信誉，要比其他短期行为好的多。大家都站在自己的角度考虑问题，说到这，我们要讲一个道理，商业知识来源于实际工作中，所谓成者王侯败者贼。在实际经营企业中，面对一个问题尚有多种解法，我们脱离实际去探究哪个部门对企业贡献大更是毫无意义。可在大多数大中型消费品企业，经营系统内部矛盾已经成为制约企业发展的大问题。　　　　　　在此我们仅列举以上主要矛盾，尚有新老产品，安全库存等诸多矛盾不能一一尽述，那么这些矛盾都是怎么产生的呢？
销售矛盾的原因分析
　　原因之一：管理失误，自残手足
　　作为企业的各部门应该以实现企业的最终目标为自己的目标，大家抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时老师讲的。可我们要体谅企业管理者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。可要是用了绩效考核，部门经理首先考虑的就不是企业的最终目标，而是我怎么多要一些钱，我部门的任务怎么完成。生产技术等其它非销售部门不愿配合销售部门的现象就出现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管他人瓦上霜。因为自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现企业长期目标呀。大家都把精力用在管理者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让他看看这盒火柴好使不好使，过了一会他说：“这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。
　　原因之二：企业运作沿袭计划经济模式
　　以上管理失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。很多大中型企业，尤其是国企，都是几十年的老单位，都是计划经济时期营建的企业，当时我们的运作流程大致是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。在这套计划经济模式中，当时看来是合理的，但现在看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其他部门根本不可能为实现企业终极目标而团队作战。计划经济模式下，即使销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿企业每一个环节的工作了。各部门根本不会理会销售部，更别说站在顾客角度考虑问题了。而消费者与企业之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。在这种情况下，大家都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品组成。
　　在我们实际工作中，最可悲的就是在现代企业中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最好的，最新的，最先进的，可运作还是计划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！”
　　原因之三：观念分歧
　　在实际工作中，我们常发现，企业中层领导，各部门经理，对企业的最佳利益结构，持有差异较大的观点。大多数经重组，重建，改造，二次创业的企业，每个员工都知道我们是为顾客服务的。但一到具体工作中，就有了我们谈过好几次的人类思维惯性，站在自己的立场想问题。怎么为顾客服务，通过什么样的手段实现企业终极目标，观点不尽相同。可大家都说自己是从顾客角度出发的。销售部以与其他部门等级，各部门之间无行政权力，无法管理别的部门，又缺乏正常的，既定的解决渠道，也就造成了大多数大、中型国企无论怎样改造都回天乏术。当然造成营销矛盾的原因，不止以上三条，由于各企业实际原因千差万别，在此只举三点，希望能以点带面，经过我的分析销售矛盾表现，研究矛盾发生原因，望闻问切之后，我们可以开出药方，解决销售矛盾。
解决药方
　　药方之一：营销为大，市场导向
　　时代在进步，企业在发展，相应的企业文化也总要推陈出新。在企业文化随着企业的发展而衍变中，应该逐渐以生产为大、管理为大，向经营为大、营销为大进行转变。
　　几年前，我到中央电视台做一期商业节目，节目中，大家探讨了一个问题，假设现在有四种人：第一种，会生产，会销售，第二种，会销售，不会生产，第三种，会生产，不会销售，第四种，既不会生产，也不会销售。在企业经营中根据实际需求，你会选哪一个人作总经理？第一个，首先是懂生产懂销售，这人种到哪都是最受欢迎的。排在第二位的是会销售不会生产的人，因为有很多企业是贸易型的，比如商场、超市和部分内贸、外贸型企业等，根本就不需要生产环节。现实中，对于大多数企业而言，生产产品易，销售产品难，极少有相反的例子。所以，大家都把会销售的排在第二位。我本人也属于会销售不会生产的人。接下来发生了长达十几分钟的极为激烈的争论，最后的结果可能出乎您的意料，大家把既不懂销售又不懂生产的人排在第三位，而只懂生产不懂销售的人被排在第四位。其实，这个道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上项目，不做新产品，不赚钱，仅此而已。可是，只懂生产不会销售的人，可能会建了厂房，买了设备，采购了原材料，大量生产出产品，可产品在库房里是废品，卖出去，变成钱，才叫产品。只要产品卖不掉，所有的努力都白费，，所有的投入都一文不值。所以，不会销售而只会做生产的人，反而不如什么都不会的人，可是有人提出这样的观点，在大多数企业当中，都有会生产不会销售的人，难道大家都错了？另外，我也可以让懂销售的人和他组成团队，共同作战。这个问题怎么解释？其实答案并不难，第一点，中国的市场经济现状与西方发达国家的现状还有差距，还没发展到每个技术人员都要懂市场的地步，所以，目前一些大、中型企业中还有懂技术、懂生产、不懂市场、不懂销售的人存在，在这种情况下，谁先让技术人员懂市场，谁的企业竞争力、成功机率就会大幅提高，海尔是最典型的例子。第二，在实际操作中，我们都是让懂生产的人和懂市场的人协同作战，但此探讨的前提是，只能选择一个人，所以说，懂生产不懂销售的人排在了最末。
　　经过以上的问题，我想大家就明白了，企业的价值最终是通过销售解决的。企业的现金流是最终通过销售这一活动来获取的。在耐克、皮尔.卡丹等国际品牌的虚拟经营中，早就把生产环节成功的删掉了，这就是他们最大的成功之所在。在我们现在的企业文化的衍变过程中，逐渐的让员工知道营销为大，资源分配以营销为先。企业对外以客户为尊，对内，其他各部门，技术部也好，采购部也好，生产部也好，都是为营销部服务的，这样，很多矛盾，从最开始就不会发生。再举一例，海尔集团九九年海外年会上，美国代理商杰克提议，在销售过程中，销售人员听到顾客抱怨，冰柜下部食品难以取出，建议将冰柜分成两部分，下部作成抽屉式的，年会尚未结束，各方面协调一致，技术人员在第一时间进行设计，采购部门进行一对一采购，生产部门全力配合，第一台样机下生产线后马上根据其不足进行改进，十七个小时以后，也就是年会第二天，杰克看到的已经是抽屉式冰柜的第二代产品，他激动地说：“我从未见过反应如此神速的企业。”这款冰柜在随后的销售中，为海尔创造了不俗的业绩。这件事即可理解成《孙子兵法》中“故兵闻拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而国利者，未之有也。”这句话在实战应用中的效果，也可以说是各部门理解营销为大的含义后，通力配合营销部共创佳绩的最好注释。
　　药方之二：短期利益让长期利益
　　如果说药方之一是专为解决营销系统与其他部门的矛盾，那么药方之二则是专为解决营销系统内部矛盾而设计的。企业设立短期目标的目的，是要达成长期目标，也就是我们所做的一切都是为了一个目标而努力的。而不是说我们要分别达成短期和长期两个目标。
　　如果遇到矛盾之五的情况，在同样能解决问题的情况下，谁的方案对实现长期目标的帮助大，就按谁的方案，就分配给谁更多的资源。在实际工作中，往往会出现的现实情况是，把钱给广告部，对眼前的问题解决的非常好。把钱给公关部，只能勉强解决问题，但对企业长期目标有帮助。把钱给销售部做促销、让利、打折，可能在二十四小时之内就能解决问题，但从长期看，容易损害产品卖相，降低品牌忠诚度。遇到这种情况，如何解决是最佳方案，各企业产品、目标客户、现阶段企业状况、品牌形象等因素不同，有天壤之别，但有诸多分析方法可加以利用，篇幅关系不能一一说明。
　　药方之三：绩效考核制度
　　几年前，中国的企业家们大谈特谈企业管理。孰不知“企业管理”四字实非万能灵丹，单纯做管理而成功的企业，纵观全球，至今未有。我绝非贬低管理的作用，如果管理无用论成立的话，美国哈佛大学MBA学位的一纸文凭，也就不会被商业巨子们梦寐以求了。但是，国人常犯的错误是：要么不干，类似于家族企业，几乎无管理可言；要么大干特干，全员狠抓管理，认为管理工作做的好，企业就好。甚至国企发明一句话，“朝管理要效益，”不知让多少内行人笑掉大牙。效益是经营出来的，管理所做的，是降低企业经营成本，从而扩大利润率和附加值，当然也还有其它用途。现阶段，我国国营企业领导素质两极分化，要么根本不懂商业，毫无绩效考核可言，或是运用计划经济时的考核制度；要么一些领导出国留学回来，因为太懂商业了，全盘按照西方国家的标准来做，让手下员工无所适从。
　　按计划经济来做考核，到底适不适用，我讲一点，就是员工满意度的问题。员工满意度到底重不重要。从某种角度讲，重要。但是否有必要列入职业经理人的绩效考核，我们来探讨一下这个问题。某县原有两家国营日化企业，因产品相同，常为争夺客户、争夺通路大开不正之风，送钱、送礼、送美女，互相诋毁对方企业。过了一段时间发现，如果产品按现价，企业只赔不赚，因为你送三千，我送五千，赚的不够送的，如果产品提高售价，产品USP，形象等一系列现状，又不足以与品牌产品抗衡，问题始终得不到妥善解决。又过了一段时间，两家企业都挺不住了，面临破产倒闭。只得找咨询公司来解决问题，却恰好都找到了我在的公司。根据实地市场调查，两企业生产时间均在二十年以上，口碑、信誉比现在某些当红品牌还高，以成为当地百姓消费的习惯性品牌。该地中、低档市场一直是这两家企业占领，且当地以形成企业、事业单位团购日化产品的习惯，两企业销售人员与企事业单位领导也保持着不错的关系，每次团购非彼即此。针对此现状，我建议两家企业，放弃现有各主多元、恶性争夺市场的做法，换成各走专业、协同竞争的模式。以肥皂为利说明：甲企业做洗外衣皂，产品专门针对外衣特点，去污力强，护色剂，荧光剂，漂白剂，香料均大量使用；乙企业做洗内衣皂，护色剂、荧光剂、漂白剂等对人皮肤产生伤害的化学制剂一律不用。在我们的协助下，重新市场定位，又培训了销售人员后，两家企业都不必送礼了，也无须争夺通路了。半年后，两家企业恢复元气；一年半后，产品入京。如果事情到此为止，我不必把它记载到这篇文章中。奇怪的是，我们离开那家企业三年后，当地电视台记者忽然来采访我，问及当年之事，我十分惊讶，详细一问才知，那两家企业三年来政绩显赫的老总，均被员工“选下去了”。两位老总申诉无门，碰巧被电视台知道，才有这一幕。我早已不在那家咨询公司工作了，可本着强烈的责任心，我随电视台二度来到那个没几条公路的小县城，并且见到了两家企业的员工代表。两家企业的员工现在以今非昔比了，工资长级，奖金大把，福利分房，食堂免费吃喝。当我问及为何把原老总选下时，两家企业员工回答的如出一辙“明明干那个活（指生产另外一家企业的产品）挣的更多，可不知老总拿了人家多少好处，我们怎么说，他（老总）就是不让整，这不就是电视上说的腐败么？”我听了这些话真是哑口无言，如果你想跟这些人讲什么协同竞争、市场共享，无异于对牛弹琴，最后总算跟电视台的人说明白了什么是竞争的新模式，什么叫区隔市场。最后我说，如果你的员工都能明白你在做什么事情，那可能出于以下几种情况：第一，这家企业的职业经理人知识水平、智商、信息流奇低，他制定某事是何用急，大家一看便知。第二，企业无商业机密保护措施。第三，此企业属国家垄断行业，如电信，粮油，石油，无须保密。比如我知道开银行赚钱，但我不能开。第四，这家企业属咨询行业，员工能力极强，一个电话接线员需商业硕士水平，对员工无法保密。暂举四点。员工不知道你在干什么才是正常的、应该的。既然员工不知道你在干什么， 或像上一个例子中，以为领导挣了对方的钱，那员工满意度自然就低。在我们实际工作中发现，吃大锅饭的企业，用文雅的词叫平均主义企业，这里的员工满意度高；迟到早退没人管，用文雅的话叫无管理企业，这里的员工满意度高；上班不工作，用文雅的话叫俱乐部企业，这里的员工满意度高；领导无能力，靠拉选票上台的，他的员工满意度高；只会发钱的领导，他的员工满意度高。往往干实事的领导，满意度相当低。提高员工满意度的办法很多，有一条很有效，把企业设备卖掉，每天给员工发一万块钱，满意度一下就上来了。
　 我用了这么多笔墨，费了这么多口舌，无非是想借此说明，过去我们的考核项目，适合不适合现在的企业。由于实际到国企中去，大多数的领导干部并未意识到这个问题，所以，敖述颇多。同时我们也要根据自身实际情况，设立可行的、与企业收益有关的、综合的考核制度。制度就是企业的法律，国家有了法律，大家知道该做什么，不该做什么，杀人偿命，我不能杀人，企业有了制度，大家知道我们应该为企业长期目标做哪些贡献。再者说，大家一看，卖出多少产品，企业收益多少，与各部门业绩都大有关系，员工们就不会各扫自家雪了。
　　药方之四：家庭气氛
　　前几年我们把家族企业骂了个够，素质低下、管理手段落伍、分不清大小王、不认识策划二字、不知制度为何物，难听的话还有好多。可家族企业之所以在特定历史时期大量存在，不知有没有人从中学到一点有用的东西。通常来讲，维系一个企业正常运作的，是企业的现金流，维系员工在企业工作的是工资、福利、培训、股份、期权等软性、硬性的东西，而只有亲情、友情，才能维系家人、朋友在一个没有现金流、没有工资、没有福利、没有培训的企业里做事。企业发生财务危机，员工工资成本形成压力时，朋友可以给你义务工作。企业有灭顶之灾时，与企业一同过关斩将、力挽狂澜的，恐怕也只有亲人和朋友。如果我们能把公司与员工之间、员工与员工之间建立起亲情、友情的纽带，别说是营销矛盾，就是其 它矛盾恐怕也解决过半了。这也就是全球华人私营企业至今仍留存浓厚的情的原因吧。
　　把原因和药方讲完了，天也亮了，那位老总叹着气与我结束了谈话。是啊，关系企业生死存亡的销售矛盾如果不解决，又有几家企业能有好日子过呢。
　　我不仅又想起，最近公布的中国最具竞争力的前十家企业中，除一家是合资外，其余九家全是国家保护行业，垄断性的国营企业。这让我想到一个问题，入关保护是有时间限制的，过了保护时限，这些企业怎么办？在国内竞争中，如果你的竞争力不够强，甚至没有竞争力，还吹什么要在国际经济舞台一展身手。不要说上台演出了，恐怕连看戏的资格都不会有吧。企业竞争力是一个太大的话题，这样一篇小文根本无法说出其九牛之一毛。但解决了销售矛盾的问题，则无疑会增加我们的竞争力，我们就可以在全球市场切一块更大的蛋糕。当别人的钱都被我国企业赚来的时侯，我们离国富民强就越来越近，我们的祖国就更加的有大希望。到那个时候，修说八国联军，就是八十国、八百国，也只有年年进贡，岁岁来朝的份了。南京大屠杀在也不能重演，小日本遗弃的毒气弹再也不能伤害我的兄弟姐妹。每当在哈尔滨看到圣.索非亚大教堂里游人如织、争相拍照的景象，我的心里好痛啊！中国的土地上有外国人的狗屁教堂、王八耶酥，我真想在前面竖上一块“国耻纪念馆”的牌子。我的祖国母亲江山多娇，社稷如画，美韵悠远，绝无奢华，怎能在任人宰割？怎能在人为刀俎，我为鱼肉？朋友们，我们不光是一个企业的经营者、领导者，我们是祖国妈妈的儿子啊！让我们共同为了让母亲国泰民安的理想，更加用心去经营，再多学习一点商业知识，我在这里拜托诸位了！
作者: 小平