三、调教无方，企业发展缺规矩
　　调教实际上是个管理的问题。就小企业而言，由于企业规模小，工作环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。
　　行动广告创作公司，起步于1994年，本是C市广告界非常有名的一家公司。按该公司莫总的话讲，当初的业务实在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。
　　到1997年的时候，赚了不少钱的行动公司，达到了有史以来的最大规模，员工将近40号人。说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。什么原因？当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了，就疏于管理，将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际水平呢？却叫人不敢恭维。等自己回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了。
　　到前年的时候，迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了6个人，不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。可是莫总自己却又有些犯糊涂了。
　　先是设计总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。
　　莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理，策划总监和设计总监便主动走进办公室来，联合起来要求谈谈：涨工资就留下，不涨两人都辞职。莫总权衡了一下公司总体的利益，如果给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已，只有将两位将才放走了。可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撑不下去了，只有转行。行动公司的振兴之梦就此破灭。
　　在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。
　　如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。
　　诊治：解决调教无方，为制度寻找底线
　　正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状。
　　就本文中行动公司的那个案例来看，一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题。其一，集权与分权；其二，如何评定、管理、留住优秀人才；其三，如何把握管理松紧的张弛之度。
　　就第一个问题而言，小企业主们出于自我保护和安全等考虑，大多采用的是集权式的管理。但由于分权是企业发展的必然趋势，但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲实在难以应付，但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响，小企业们还是不能不用到分权。但需要注意的是分权不是放权，行动公司的莫总就曾栽在这一点上。
　　同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题：如何通过有效分权，提高企业决策的正确性和效率。许多小企业主对这一点都比较模糊。为了界定这个问题，我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。
　　笔者以为，企业集权的下限是：确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。企业分权的上限是：不能以损害上述目的为代价。至于集权的上限也即分权的下限是：确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目的和起码要求。
　　就第二个有关“头羊”的问题来讲，大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养，条件较为单纯与简单。显然，这般简单的标准是不够用的，它还应该加入品行德馨、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。
　　在争取人才加盟的时候，小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和小企业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关，也和小企业主的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的。很明显，具有这种意识的小企业主应该对员工更诚信，应该多做多兑现少许诺，应该以发展的眼光来行事。
　　为了留住优秀人才，小企业主们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为小企业所用。在此，笔者认为，要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。这个原因亦是如今的期权、合伙人机制、ＭＢＯ（管理者收购）为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。
　　就第三个问题管理的张驰之度而言，目前的小企业通常容易陷入两个极端，一个是行动公司般相对宽松、无为的管理，这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式，这种企业通常气氛沉闷，人员流动大、优秀人才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备心理强、自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的。
　　要较好的解决这个问题，小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑，又要让马儿们能够昂首挺胸和让他们吃草的道理。笔者在前面的有关部分已经提及，企业就象生物般具有吐纳、呼吸，在生物链上进行自组新生的功能，小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来，其中的关键所在就要依据类似企业（尤其是运做得较好的那些企业）的管理环境和气候、人性和自己企业的特点等等，建立和完善法人治理结构，制定务实的监管与激励制度，并使这些制度互相牵制和执行起来，以使法治取代人治。
四、交友不慎伤元气
　　交友不慎，包括请进了不合适的朋友，选择了不合适的合作伙伴等等情况。在本文中，主要指的是在合作伙伴选择上的不力。
　　东华房产经纪公司由4个股东出资建成，除了一个股东在经营其他的生意外，其余三个股东老扬、老范、老蒋都呆在公司里担任要职。该公司虽然成立时间不长，不过让几位股东高兴的是，凭着自己作过知名楼盘开发的行业背景和实效、专业的服务，东华公司在其成立的第一年，便全程代理了三个楼盘的销售，而且都获得了成功。可股东之间的问题也逐渐爆发了出来。
　　拥有最大股份的老杨位居公司总经理，他本来只用管好两个同是身为副总的老范、老蒋及其人事、财务就行，可是作风强硬的老杨就是约束不住自己，非要跨岗、跨职责管理老范负责的销售部、老蒋负责的策划部与项目拓展部，致使权威受到损害的老范、老蒋着实窝火得狠。性格温和的老范还好说，可作风同样钢硬的老蒋却难以适应。
　　除了这个问题之外，三位在对外合作的政策口径上也存在明显的争议，老杨主张只要能多接定单，便可以多让步先答应客户下来再说，而老范与老蒋却坚持要稳住立场和守住原则，为签下一个好的楼盘和一份尽量公正乃至有利的合同，宁愿少接楼盘。
　　经过多番会上与私下的争吵，在问题仍然难以得到解决的情况下，老蒋决定撤资。在外独立经营生意有些不顺的股东，受到风声不对的促使，也赶来凑热闹要求退出。蒸蒸日上的东华公司元气大伤。
　　回头看来，东华公司为什么会元气大伤，直接原因是股东撤资退出，股东为什么会撤资，因为股东间在性格上、为人处事的行为准则上、信念上存在无法兼容的地方。这个案例再一次说明了志同道合的合作伙伴难找的事实。
　　但，由于自有资金、能力等方面的局限性，再难找也得找。况且，就有限公司、股份制公司这些主体公司形式而言，亦从法律上规定了需要寻找合作伙伴的必需性。
　　其实，话又说回来，东华公司中的老杨、老范、老蒋的各自遭遇还不酸太差。因为，在有的公司中，即使出现股东阴谋蚕食伙伴股份，利用工作之便以公司资源耕作自留地等等情况，也不足为奇。
　　诊治：解决交友不慎，为“盟友”的选择及“背叛”设置门槛
　　在交友不慎上，本文列举了东华房产经纪公司这么一个案例。在该案例中，由于股东间的性格、价值观、利益观等等原因的影响，出现撤资分家，使本来一个发展势头不错的小企业元气大伤。
　　其实，在交友不慎方面，除了东华公司那种情况外，还可能出现股东们能共苦不能同甘；见别的行业好做，见异思迁撤资转行；见钱好赚，射开队友单干；某股东利用所有股东搭起来的平台、凑起来的资源，做自己的事；阴谋篡夺其他股东股份和利益；等等许多情况。
　　为什么会出现这些情况呢？这显然和“盟友”的选择标准有关系？如何减少“盟友”背叛的几率呢？也还得在盟友选择标准和惩罚“盟友”背叛的措施上做文章。
　　先让我们来看看，在发生“盟友”背叛事件后，有意将自己和股东共同搭起来的平台支撑下去的人，通常是如何选择“盟友”的。
　　１、熟络的人或愿意出资参与的企业
　　２、对项目感兴趣，并有创业打算或多触角延伸打算的企业
　　３、在技术、经营、管理、资金等方面各有所长、能形成互补的人或企业
　　４、有创业或多触角延伸打算，但在某方面能力不具备，需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业
　　应该说，上述对“盟友”的选择标准都是不错的。但是，上述标准还多局限在相对有形的可见、可控层面。也就是说，一些一时没有看见的、不可控的因素，被上述标准给忽视了。
　　笔者认为，选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，还需结合上述，添加如下选择标准。
　　１、性格是否能够兼容
　　２、在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的
　　３、价值观上的取舍是否相近
　　４、自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。如果是自己的话，就要考虑“盟友”能否承受自己最终决策带去的压力；如果不是自己的话，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最终决策所带来的压力
　　增添了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”所可能的背叛设置处罚的代价。
　　如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在背叛时就需要多掂量掂量了。
作者: 李政权