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中国日化业，这个最早与跨国公司短兵相接的行业，如今正凤凰涅磐似地迎接它的第二春天。当好迪、拉芳、蒂花之秀等品牌开始在电视时段展现自己各领风骚的明星代言人时，更多的同行业者满怀“重整河山”的憧憬，受春天的图景所召唤，前赴后继地上演着一场场喜悲的故事。
广东霸王，一个本土背景的品牌，一颗曾经攻城掠地的新星，是如何瞬间划过，滑入凄风苦雨的天幕？
发家
霸王公司成立于1988年，主要生产霸王牌啤酒香波。那时霸王牌啤酒香波的销售方式很简单，就是做大流通，走大通路。所谓的大流通就是绕开当时的百货站批发，直接由霸王给经销商底价，由经销商负责所有的销售活动。短缺经济的时代造就了霸王，到90年代中期，霸王完成了企业资本的原始积累。但随着外资的进入，啤酒香波的历史宣告终结。
之后，寻找新兴替代品成了霸王公司的重中之重。1997年，本土企业奥妮以首乌洗发露一炮走红，而此时，华南研究所刚好研究出中草药的植物洗发配方，效果比奥妮还要好，霸王公司第一时间买下了这个专利。霸王果酸首乌、皂角首乌洗发露于1998年面世了。
霸王重磅出击的第一步，就是瞄准香港电视在广东地区的影响，借香港美容美发博览会召开之际，请来当年亚视首创先河、并引来市民热论的男士选美冠军——代展国作霸王洗发水的形象代言人。在博览会上，霸王洗发露凭此一举成名，并以高品质的植物配方在美容美发博览会上获得金奖。趁热打铁，霸王又请来香港影星温碧霞做形象代言人，进行第二轮品牌推广。借助温碧霞空前的知名度，霸王跳跃式地完成了向知名品牌过渡的历程。
当然，广告只是霸王成名的一个方面。其实，在广东省掀起比舒蕾还早的终端销售策略才是霸王产品深入人心并取得成功的决定因素——组建终端风采队，在卖场门口搞时装表演、唱歌跳舞、小品相声，并穿插霸王产品知识的抽奖活动。新颖的行销方式引来消费者热情的追捧，霸王一步步走到消费者的身边。
找准经销商也是霸王能够迅速切入市场的重要原因。业界的经验是，要想快速打开销路，就得找到宝洁的经销商，因为他们是渠道最完善、资金最雄厚、理念最先进的经销商。当然，要找到他们并非易事，一方面，要给他们丰厚的利润，另外还要让他们对产品的前景认同。产品质量优良是霸王争取到宝洁产品代理商的先决条件；再者，霸王高返利的政策也有效地刺激了经销商，同时霸王还许诺铺底，终端销售的所有费用不需经销商负担。
如此优厚的条件，自然让人们以销售霸王产品为骄傲。于是仅用了一年，霸王的经销商换成了清一色的宝洁队伍，产销量一跃成为华南龙头。
隐忧
1999—2000年，霸王洗发露的销售极其火爆，趁着奥妮的沉寂，霸王的中草药概念也得到了消费者的认同。但天有不测风云，从2001年下半年起，这种认同的增长势头就嘎然而止了……
霸王的停滞不前暴露了其高速发展背后的种种弊端：
产品没有及时更新。从上市伊始，霸王的包装就一直没有改变，产品性能也锁定在首乌与果酸上。而恰恰是这两年，同类品牌大都推出了新概念产品，吸引了消费者的眼球，像索芙特的负离子产品等。而霸王显然在产品更新上乏善可陈。
员工素质不高。长期以来公司不重视员工培养，造成销售人员市场意识不浓，难以对市场态势作出快速反应。
管理混乱。霸王公司主要组织架构包括：市场部、人事部、财务稽查部，在全国共有80多个市场分支机构，80多个市场经理。而考评却完全是大锅饭的做法。公司员工的工资结构就是底薪加上并不与业绩挂钩的奖金，分配由公司安排，基本上都是平均额度，没有大的差别。如此一来，员工自然没什么积极性，消极怠工在所难免。
价格错位也是导致市场占有率萎缩的一个重要原因。最初霸王在通路方面有意识的利用窜货来激活市场，但随着产品市场地位的稳固，却没有及时规范价格体系，最终造成价格体系混乱，严重打击了经销商的信心。比如霸王一款洗发露从公司到地区经销商的到岸价是9元左右，而有时候通过总经销再到地市级二批商，出手价才7元多。如果客户一次性进货量大，那么公司的价格就会随行就市，针对不同的经销商给予不同的政策，而不是从市场出发。霸王捡了芝麻，丢了西瓜。
与此同时，竞争对手的强力出击也给节节败退的霸王雪上加霜。随着舒蕾的异军突起，终端已不再是霸王的独享资源。外资品牌加大了在珠三角的攻势，同时实施本土化策略，把植物洗发概念打造得更加炉火纯青。而霸王在这段时间内，不仅在广告投放上销声匿迹，连终端建设也鲜有作为。
最尴尬的是，霸王把销售的主动权给了经销商，使得销售人员对市场没有发言权。这种不信任，严重伤害了员工的工作热情，也使市场完完全全掌控在经销商的手中。
当时，作为公司的董事长，陈启源基本上不在国内，而是打理在美国和加拿大的公司，国内的所有业务则由总经理万玉华一人负责。面对市场颓势，陈启源匆匆回国，与万玉华商谈对策并提出整改措施：
1、专门成立广东市场部，也叫广东工作组，挖来原舒蕾一名资深大区经理全力整顿广东市场；
2、改换包装。广东省继续销纸盒装，并升级为第二代，省外不要纸盒，换成类似飘柔瓶型的普通包装；
3、价格调整。果酸、皂角系列下调5—8个百分点；
4、新广告片开始在电视台播放，重塑霸王知名度；
5、加大终端力度，将以往优势继续发挥；
6、延伸产品线，上马牙膏等日化产品，并向膏霜类产品和专业线挺进。
新政策的出台，使霸王的员工无比兴奋并对未来充满了期待。毕竟霸王在广东省的根基还是牢固的，如果能够将不足之处加以调整改善，东山再起指日可待。
而实情又是如何呢？
曾在丝宝集团工作过八年的经理上任，引起接二连三的人事变动，很多区域经理纷纷离职；所谓的第二代仅仅是在包装上标注为“添加天然银杏提取液的新一代”，整体包装与以前几乎一样；年初承诺的广告本应在四月狂轰乱炸，但最终没听到一声响动；而加大终端建设力度的结果却是办事处费用被缩减一半，体现在卖场终端的结果就是陈列位置不突出、陈列面小，几乎没有堆码。
不进反退，霸王重振旗鼓的雄心就这样在实际运作中被无情地削减了！
伤痛
在国内，洗发水自宝洁公司独领风骚之后，奥妮、丝宝接连发起挑战，植物一派退避三舍之后，终端制胜笑傲江湖。但严格来说，这几个时期的洗发水行业还是比较稳定的。从产品定位和层次上来看，都属于同一阵线的短兵交接。但从广东的好迪、拉芳异军突起之后，整个洗发水行业有了天翻地覆的变化。由于这些品牌选择的是典型的流通式销售（即层层批发、走经销商渠道的方式），尤其值得注意的是，好迪、拉芳均是走中档价位路线，目标为二三级市场，因此可以说是中档市场的成功。
在全国迅速扬名的拉芳洗发露走中低档的通路，不仅大获成功，而且赚到了钱，这让霸王公司也想在走终端的霸王洗发露之外再推一个走通路的品牌。况且中低档产品这几年市场容量巨大，每年以18%的速度上升，这块巨大的蛋糕让每个日化企业磨刀嚯嚯、蠢蠢欲动。
丽涛的推出正是为了弥补霸王巅峰时期没有扩大版图，只是一个区域性品牌的缺憾。当年霸王靠终端在广东市场风声水起，却没有进一步借势扩张，反倒是舒蕾在全国长袖善舞。面对根据地的日渐萎缩，霸王极需要丽涛来重振雄风，同时，丽涛也是霸王将战线拉长到全国的一个重要武器。
2001年7月，霸王正式推出丽涛阳离子洗发露，并请来香港影星李嘉欣作代言人。多年前李嘉欣曾以一句“白里透红，与众不同”的广告语为大陆观众所熟知，近来则偃旗息鼓，很少露面。霸王启用李嘉欣无非想给人耳目一新的感觉……
此次，霸王对丽涛的广告投放毫不吝啬，在广东卫视、湖南卫视等受众面广的电视台，到处都可看到丽涛的广告。
丽涛的销售定位很明确，就是那些月收入在500—600元的年轻女性，她们追潮流、赶时尚，但由于经济条件的限制，她们大多选择中档品牌。丽涛恰好满足了她们的要求。
为了能一炮打响，霸王公司又趁丝宝集团内部动荡之机，高薪聘请原舒蕾总经理助理担任新成立的企划部部长，全面负责丽涛品牌产品的上市规划。
丽涛的上市是从北方市场开始的。由于当地的消费水平低，拉芳、蒂花之秀等中低档产品已经热卖，再加上那里还是霸王公司资本发家的园地，直到现在，当地人还能记得霸王啤酒香波。
广东本土日化企业选择经销商的做法大多就是通过美容美发博览会搞现场演示，进行招商活动，每个省选择一个经销商，通过广告轰炸来启动市场。霸王也不例外。
霸王给丽涛定的路线就是“七分通路，三分终端”，以批发为主，卖场为辅，将主动权交给经销商，每个省派一名经理和促销主管协助经销商的工作。
然而，丽涛投入市场运作之后，霸王公司发现市场发展并不如预料的那样好，于是连忙否定“三七策略”，调整为“适合做通路的市场做通路，适合做终端的市场做终端”。
经过近一年的推广，除了东北三省有较大起色，江苏、江西、河北、湖南、广西等地均表现平平！丽涛远没有达到当初预想的市场效应。
丽涛选择7月上市，而9月份北方及全国大部分省份天气开始转冷，人们洗头频率减少，属于洗发水的淡季。这时间霸王丽涛上市，谈什么轰动效应呢？
其次，丽涛上市的准备工作十分仓促，促销政策、人员配合均不到位，以至于启动市场时经销商和销售人员对此怨声载道。比如铺市的深度分销工作，由于给的待遇过低，招人困难，即使招到了，流失率也很大，造成产品曝光率极低，轰动效应不足，怎么可能在短时间内提高销量？
另外，产品质量不稳定也使丽涛品牌效益与市场同档次产品拉芳、蒂花之秀等相差很大。特别是被认为是丽涛杀手锏的阳离子概念，由于时机不好，市场上出现了很多关于“离子”名目的说法，什么负离子、游离子等，“乱花渐欲迷人眼”，让消费者不知如何选择。再加上丽涛广告上没有突出阳离子概念，缺少对消费者的软文教育，消费者对丽涛是“不识庐山真面目”，霸王白白浪费了一个好的诉求。
在经销商的选择和丽涛产品的价格制定上，霸王同样存在着重大失误。对做通路的市场来讲，丽涛的价格偏高。而本地经销商就是霸王的经销商，霸王的利润高于丽涛，经销商选择丽涛的积极性自然不高。由于丽涛上市迟，政策不如霸王其他产品来得灵活，经销商的厚此薄彼也在情理当中。没有好的经销商倾力推广，丽涛又怎么能迅速脱颖而出？
重整
2002年10月，新的霸王工业城落户广州，占地18亩。未来的霸王将是一个集洗发、护发、洗面、沐浴、香皂、牙膏、空气清新剂等产品链于一体的大日化概念的集团公司，即将启用的工业城也欲引领霸王再续昔日辉煌。
但是，以霸王目前的情况，辉煌能否再现暂且不谈，颓势难以遏制才是令人头疼的当务之急。目前霸王正处在一个想做大却做不起的局面，一个霸王多年的经销商忧心忡忡地说，这道坎，霸王不容易过啊。
2002年下半年，宝洁旗下的飘柔率先吹响了降价的号角，200ML由原来的零售价一瓶18元降到12元左右,在有些地方还特价到十元。很多二、三线品牌开始了新一轮的改造，比如更换包装、调整价格、理顺新的销售渠道。丽涛也开始了自己的变化。首先是包装变得更为亮丽，功能也增加了不少，其次是规范了价格体系，理顺了销售渠道，丽涛的销量走出之前的尴尬局面，有了明显的改观。
霸王新品推出的曲折，实际上是众多二线品牌在提升自己品牌形象过程中探索与改变的一个缩影。其间的诸多变故往往始料不及。市场永远是变化的，如何适应变化，如何持续创新，对于霸王这样的企业来说当是永恒的话题。
原载：《创业家》2003年第九期 作者: 李佳
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