自20世纪80年代后期引入中国后，特许经营并没引起人们太多注意，但近两三年发展特别迅猛。据中国连锁经营协会统计，截至2002年，目前特许经营体系已超过1000家，所涉及的行业超过50个。在全国连锁百强中，特许经营企业占61家；加盟店的销售额达270亿元，占百强总销售额的17%；店铺数5400家，占百强店铺总数的40%，加盟店的销售额和店铺的发展速度都超过直营店的发展。
　　成功的模式"5万元买个超市品牌"、" 80万加盟华联超市"、"800万元可以买间肯德基，交了钱就是老板"、"东来顺日涮15万，加盟者一年可收回投资"……2002年6月14日，国内规模最大的一次特许经营加盟大会--第四届全国特许加盟大会在北京国际会议中心召开。100多家中外商家到会向投资者推销自己的特许经营品牌，这个数字比上届大会多了50%。据保守估计，本次展会汇集了总额超过50亿元人民币的投资能力。人们对特许经营的热度由此可窥见一斑。 一时间，特许经营似乎成为众人追捧的一本万利的诱人好生意。
　　然而，特许经营在中国的发展之路真的是一条人人可走、鲜花铺就的星光大道吗？全聚德南下"五连败“和烧鹅仔北上受挫都否定了这一点。“好家仔”在湘蓉等地以闪电般的速度遍地开花，又以同样的速度溃不成军，再次粉碎了这一“特许经营”神话。
　　好家仔兵败湘蓉再次打破“特许经营”神话（背景介绍）
曾经的雄心万丈
　　２０００年１１月，华龙集团（６００２４２）在上海交易所挂牌上市，流通股本６０００万股，募集资金３亿多元。
　　华龙集团的决策者们看准了我国即将加入ＷＴＯ的大好时机，锁定成都、长沙这两座充满商业气息的省会城市，认定物流配送在此蕴藏无限商机，尤其想抢在世界上最大的物流配送商“沃尔玛” 进入长沙之前抢占市场。据称，“好家仔宅配”连锁店将实行统一包装、统一价格、统一管理，并实行会员制以巩固消费群。而“宅配”（即送货上门）则是他们进入生活小区的一把钥匙。按照当时广东好家仔公司（华龙集团占85%股份）的设想，该公司与国内各大供应商订立了合作联盟，可以最大程度地集中生活用品的货源，通过在全国范围内建立的连锁店网络，架设了一条从厂商直接到终端消费者的高速营销通路。
　　以长沙为例，２００１年４月，“好家仔”在长沙注册，当时因湖南“好家仔”公司名称被人抢注，只得以“湖南迈克德贸易有限公司”注册经营“好家仔”。“迈克德”由华龙集团控股２０％，广东“好家仔”控股８０％。投入２０００万元，建成３００家“好家仔”连锁店超市--这是华龙集团２００１年在长的目标。华龙集团更是雄心勃勃地计划在３－５年内把在湖南的连锁店开到２０００个。
转瞬间全线溃军
　　２００１年９月，３２６家打着“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然从长沙各个社区冒出，好家仔500多家宅配连锁店在成都也同时开业。就在很多当时未能加入其连锁联盟的商家尚在抱憾未能乘上好家仔致富快车之时，然而开业才满月的好家仔宅配却从各地连锁店传来大面积亏损的消息。两地“好家仔”的业主们抱怨好家仔特许方铺货的数量和金额远未达到当初所承诺的那样。成都市区内的若干加盟店中商品一般只有100～200种，这与好家仔在开业初谈的第一月铺货600种相差太多。众商家还指责品种重复较多，畅销货品也不多，部分货一铺上就成了“死货”，无人问津。至于价格，也并不比其它超市低，相反还偏高。长沙加盟店中尽管最终达到了５００种，但摆在货架上仍空空荡荡，距１０００种的目标相去甚远，且价格普遍没有优势。由于货品的数量、品类和价格远远没有达到当初对加盟店的承诺，好家仔宅配连锁店从２００１年９月开张后没多久就开始全线溃退。
　　长沙连锁店数目从开张时的３２６家缩水到现在的７０多家。就是这７０多家，尽管还顶着“好家仔宅配店”的招牌，但和迈克德公司已没有任何关联。“我们不向他们配货，也任其使用好家仔的标识。这个项目总部是打算收手了。”迈克德公司主管配送负责人颇有几分失落。由于各好家仔宅配店完全是由迈克德公司免费铺货、送货，迈克德公司也没有向各加盟店收取任何费用，当初设想是通过销售商品来盈利。好家仔在湖南几经周折失败后，双方也仍然没能达成一致。于是各小业主联合起来不回笼货款，迈克德公司便不再给业主们供货。华龙集团至此在湘对整个事件失去了控制，唯一能做的就是“挥一挥手，不带走一片云彩”。
　　好家仔在蓉的情况类似甚至更为糟糕。２００１年９月，好家仔在四川开业没多久就出现了各加盟店状告好家仔的纠纷，一时间此事闹得纷纷扬扬难以收场。加盟组织好家仔公司与4家加盟店主发生纠纷，好家仔公司诉加盟店主没有按合同的指定方式进行财务操作并拖欠货款,而加盟店主则反诉好家仔公司采取虚假宣传、欺诈等手段,引诱被告签订不平等加盟合同。好家仔宅配店在蓉的数量也从最高峰时的５００家变成现在的几近“硕果仅存”。
雾里看花匆上马
　　广东华龙集团股份有限公司（华龙集团）于２０００年１１月向社会公开发行人民币普通股６０００万股，当年扣除发行费用实际募集资金３２９２８万元。据查，华龙集团《招股说明书》所披露的２００１年度主营业务收入预测数１１４９６．８万元，２００１年１－６月实际实现２１４４．２万元，仅完成盈利预测报告的１８．６５％；净利润预测数为２６２５万元，２００１年１－６月实际实现５１３．６万元，完成盈利预测报告的１９．５７％。该公司有关负责人对公司将未能达到预测目标的解释为：主要原因是由于发行人在阳江的企业上半年连续遭受水灾、台风等自然灾害造成损失所致。公司上市不到一年即预警，华龙集团（６００２４２）负责人因此被中国证监会召见进京接受谈话。２００１年中报披露，华龙集团已投入使用的资金额为２４８５４万元，占本次募集资金净额的７５．４８％；尚未投入使用的资金额为８０７４万元，占本次募集资金净额的２４．５２％。据披露的2001年度公司投资情况，募集资金主要用于主营业务投资海洋养殖、海洋捕捞、渔船修理、海产品收购及加工；此外有两项新投资值得关注：（1）公司于2001 年5 月29 日在广东省工商行政管理局注册广东好家仔贸易有限公司，注册资本为2000万元，其中公司投资1700万元，占85%股份，为绝对控股，自然人林进烽先生投资300 万元，占15%股份。该公司注册号为4400001900350，经营范围为销售：日用百货、五金、交电、针纺织品、农副产品和其他食品（不含烟酒）、汽车摩托车零配件、建筑装饰材料、普通机械，计算机软件开发，信息咨询服务，上述商品的配送业务。报告内还称该公司投资进度顺利，由于开办费和初期投入较大，报告期内未有收益。（2）公司于报告期内投资3920 万元参股重庆中安房地产开发有限公司，占49%股份。该公司注册号为企独渝总字第00580 号，经营范围为房地产综合开发。可见由于主客观原因，华龙集团在其主营业务上困难重重，迫切希望从新业务项目投资中寻求新的利益增长点。-对好家仔的投资完全可以理解为其意欲拓展新业务的一次突围，方向之一是采取特许经营方式进军零售业。
　　美国商务部的一项调查显示，一般小零售店的失败可能性为83%，而特许经营的零售店成功率却在90%以上。难怪很多业者也将其视作低成本扩张的首选；同时作为最便捷的投资方式之一，对创业者也很有吸引力，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速实现做老板的梦想。华龙公司的决策者们更看准了我国即将加入ＷＴＯ的大好时机，瞄准了当前零售业的宠儿“特许经营”，瞄准了长沙物流配送，应该说这还是比较有远见的，如果规划实施得当也是可行的。　　整个好家仔项目中，华龙集团的多处做法值得讨论。首先，华龙集团在长沙（广州、成都）短时间里同时铺开多家加盟店，而其此前毫无相关经验，甚至没有一家样版店前期建立，这一作法不啻于欲建空中花园，其结果当然也只能是美梦一场。其次，华龙的做法无非是想迅速完成“圈地运动”，以为随后即可坐享其成，殊不知圈地后的收益须由加盟店业绩作支撑和保证，而作为特许方有义务帮助加盟方实现并提高承诺收益，速度和规模并不等于效益。并且长沙、成都作为华龙进军零售业的城头堡是否合适，也许这一问题都还值得商榷。两者都是商业繁荣，很有活力的城市；同时作为省会城市，对于其周边地区也有很好的幅射能力。这一切也成为吸引众多外来零售业巨头涉足的重要原因。因此从另一角度来看，这里的商家竞争异常激烈，再大的市场或市场潜力对于没有核心竞争力的企业而言更容易成为他人碗中的美食。
　　可见诸如上述的很多后来的事实证明华龙并没有在好的“点子”的指引下，认真研读、操练“特许经营”兵法，而是雾里看花窥得无限热闹后立刻便匆匆草率上马项目，而难怪匆匆上马的结果也只能是马上下马。
忽略优秀特许方塑造的战略错误
　　华龙显然缺乏对国内零售业发展阶段的深刻认识。国内零售业经过几十年的发展, 尽管连锁超市、特许加盟形式展现出明显优势。但根据分析，在未来近到三至五年时间内，中国大陆本土的零售业将全面进入到一个战略整合时代。这种整合，将是一个汰弱留强的过程。所谓物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。届时估计将有30%的超市卖场会面临破产和倒闭，有接近40%的超市卖场会被外资和内资兼并，而余下的30%则可成为民族本土零售企业之本。行业内通过这种重新洗牌和定位，将确定中国大陆未来零售业态的格局。实际上，连锁超市、特许加盟的优势来源于规模经济。规模经济早诞生于欧美国家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。但进入六十年代后期，由规模经济所带来的风险性逐步显现，至七十年代全面爆发。规模经济在国外已成了风险经济的代名词。在营销界，规模经济仅仅是企业或国家强势经济体形成的初级阶段。说穿了，规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标一步一步逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。这就好象吹气球，在球体逐步变大的初级阶段，大家一片叫好之声，人人或自豪或眼红于这种逐步增大的“利益”；当球体越来越大，其破裂的风险也就越大，在球体的外衣无法隐藏掩盖内部巨大的风险之时，破裂也就成了必然的趋势！
　　华龙集团一夜间同时开业数百家加盟店，雄心更甚。我们不禁奇怪，何以有此海口？联想零售巨头沃尔玛自96年进入中国大陆以来，一直小心谨慎面对大陆业态的变化。在系统化、标准化、程序化的低成本管理机制之下，六年时间，沃尔玛在中国的分店数才不过十八家。这还尚包括山姆会员店在内。可以断言，沃尔玛不会永远地沉默，在默默耕耘了数年之后，他必将厚积薄发！相形其他国内企业，沃尔玛稳健的经营风格令人敬佩！
　　作为整和期中的加盟连锁业特许者，怎样才能建立好自己的特许经营模式呢？任何成功的加盟连锁，由品牌、管理 、门店造就而成的一流特许商至关重要，而恐怕华龙在这一点上尤为有欠考虑。华龙没有足够重视包装好自己的经营品牌，提高自己的服务质量。 一个可供转让的品牌一定要有一个完整、周密的企业营销战略来支持。加盟者加盟进入特许企业，首先看中的就是企业的品牌。所以品牌在特许连锁经营中占有重要的地位。公司总部要有良好的品牌意识，对加盟店的产品质量、服务水平、经营指导、后续服务等等都要有统一的标准规范，避免造成管理上的混乱和不一致现象。
　　中国的特许连锁经营缺少可供转让的成熟品牌。这主要体现在：一部分企业在商品服务、销售技术上还没有鲜明的特色，尚不具备特许连锁的条件就一哄而上，纷纷“特许”，结果整个连锁体系犹如空中楼阁，没有发展后劲，也抵御不了任何市场风险，随时都有坍塌的可能。另一部分产品服务上很有特色的成熟品牌，如一些国有或者私有的老字号、老品牌，由于运营中没有一整套标准规范的模式，墨守陈规而缺乏品牌的可转让性。华龙显然属于前者。事实上华龙在实践中还存在两个突出问题，对品牌培育也极为不利。一是对加盟店的资格审查不严，只重视通过夸夸其词吸引加入者；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理，即便短时间内撑得下去，也必然为总店今后巩固和发展特许经营，扩大经营规模留下隐患。此外，培育可供转让的成熟品牌，应做到自己企业的商品服务在同行业中独具特色。华龙选择了一般超市商品为售卖对象；试图以“宅配”为特色，却终因没有相关具体实施服务上的落实，而没能成其为“特色”。
　　总之华龙应从一开始就增强品牌意识，树立以企业形象为中心的经营理念。一方面在商品和服务的差异化上下功夫，提供质量、便利的同时，创出“你无我有，你有我优”的特色商品服务。另一方面要不断积累经验，建立一整套可行的运营模式和一套完整的经营系统，提供加盟店人员培训、营业指导、商品供应，加强对它们的监督调控，使整个特许连锁体系稳步发展。
舍本逐末 连而不锁
　　华龙集团在忽略品牌培育的战略失误下，其盲目扩张的过程更淋漓尽致的表现出其舍本逐末、连而不锁一系列战术上的不妥及错误。连锁经营从本质上说，是一种追求规模经营和效益的经营方式，所以，连锁企业不断实现规模化扩展是必然的。但实现连锁企业规模化扩展应该有一个质的规定性，而不仅仅是数量的增加，华龙却将自己置于以店铺数量的多少为单纯目标的无意义竞争中。事实上。连锁企业规模化扩展的质的规定性在于：是否能实现低成本的营运、实现高的商品周转率、连锁店功能的明晰化和完善化、连锁店数量的多少不等同于规模的大小等等，华龙对这一切都有失把握。
　　更为重要的是规模化扩展需要体系化建设的支撑，连锁企业的体系化建设是连锁企业开展连锁经营的各个运作系统的有机和高效的综合化体系。
　　（１） 供货方面
　　供货上的失败是好家仔溃军的首要直接原因。供货系统运作着连锁店商流和物流，是体系化建设的首要系统。这个系统在统一采购上反映的是连锁企业与供货商的合作关系和采购部门的采购能力与水平。在统一配送上反映的是配送中心的配送能力和水平。我们已经看到若无其事连锁企业的店铺中缺货率高，新品导入率和商品适销率低，价格又缺乏竞争力。这些，都与供货系统运转不灵密切相关，从连锁企业店铺量上的发展来看，店铺的发展更与供货系统的支持能力分不开。比如，店铺的发展区域超出了配送中心有效物流线之外，必然带来物流成本上升和送货时间的不准确，从而影响到店铺的正常营运。又比如，采购部门能力差，水平低，始终无法组织起主力商品，虽然采购进来的商品充斥货架，但就是“不卖钱”。又比如，当连锁企业跨地区开设连锁店时，如果是用加盟方式，采购部却无法把该区域的供货商纳入总部的供货系统时，加盟店就会自行采购，使连锁经营的采购原则受到破坏，店铺营运也不会正常进行。所以说，建成一个高效的供货系统，是连锁店规模发展的首要基础。而好家仔在供货方面，即未注重确立适合自己连锁店功能发挥的主力商品；也未确立适合现代交通条件和仓储条件的配送方式；即未根据企业规模和实力的可能，确定规划是否建立自己的配送中心；也未能与供货商建立一种互利的长期的交易关系。
　　（２）管理方面
　　好家仔匆匆遍地开花，必然缺乏统一的成熟的高效的经营管理，而建立一整套符合连锁店运作要求的管理制度、管理标准和管理方法，是连锁企业体系化建设的核心。对连锁企业来说，统一的规范化经营，依靠的是严格的管理来实施并达到规模效益的目标。由于连锁店管理点的分散性和多个性，形成一个标准化的管理模式就显得特别重要。连锁企业的管理系统强调的是总部各职能部门管理权限界定与控制，管理制度的建立和管理方法的设定。强调的是对各业务环节的专业化协作管理和对每项业务流程的科学化管理。强调的是门店的每个人员、每个岗位的合理设定，每个人中的作业流程的定时定量的单纯化管理。可以说，没有这个管理系统，整个连锁店系统就会杂乱无章，每个店铺的实际运作就会千差万别，统一经营管理所应实现的规模效益根本无法达到。连锁的核心就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的开店支持系统。没有这个前提，特许连锁经营会成为无源之水，无本之木。这些都说明，华龙又错误地把主要精力放在了“开店”上，而对管理系统的建设表现迟钝，或者说掉以轻心。
　　（3）用什么服务于加盟店方面
　　要维系和发展好一个加盟连锁体系，关键是要对每个系统实行良好的控制，而良好的控制关键又在于提高对加盟店的服务质量与水平，必须认识到，良好的服务是最好的控制。而整个实践的过程中我们无法看到好家仔总部对各加盟方的优质服务。目前根据加盟连锁在一些企业中的发展情况，提高服务可从这几方面着手：
　　首先，强化服务意识和服务手段。尤其要明确这样一种关系，门店服务于顾客，总部服务于门店，如果在总部管理人员的思想中没有服务意识，特许方和授许方关系就不会长久。对加盟店的控制目前要解决服务手段的科学化手段，建立加盟店与总部联网一体的信息系统至为关键。
　　其次，强化指导。总部督导人员应对加盟店的指导功能放在比监督检查更重要的位置，主要通过加强对加盟店的指导来体现总部对加盟店的监督检查，否则总部与加盟店的关系会非常紧张，会用各种方法和手段来对付总部的监督与检查。
　　同时我们不禁疑问：好家仔有特许经营操作手册吗，实用吗？好的手册应该对企业经营模式的每个环节进行分解、定型、详细描述和评估控制，并能被加盟店吸收和掌握。同时，企业还要有一套十分严格的制度来控制加盟店。许多已经在做特许经营的企业不清楚自己的特许经营体系应该怎样开发，包括哪些内容，应该达到一个什么样的标准。而华龙企业本身对特许经营体系的开发工作大都处于起步阶段，对自己的经营技术、经营诀窍、运作管理体系恐怕缺乏理论上的提升，也无法具备对实践经验的提炼。　　
　　AMC安盛管理观点：
　　深入分析好家仔兵败湘蓉之原因，我们看到华龙如何从草率上马，到忽略优秀特许方的塑造之战略错误，再到供货、管理、对加盟方的服务等各方面战术上的失策，好家仔终未能与供应商、加盟商、消费者形成“多赢”的运作模式，由此多么必然地走向了“夭折”这一终点。希望这些分析对无论是意欲开展特许经营的特许方还是借特许经营一展宏图的创业者都有所裨益，也希望能进一步促进特许经营在中国的成熟发展。
作者: 周文