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在2001年5月，偕同公司其他几位同仁一起驻入了C药厂，从参与该厂的决策会议到平时的高中层的例会到基层的员工大会及平时的交流会、沟通会；到下市场拜访客户、下车间了解生产状况；同其他国营厂一样，发生的问题有很多相似之处：有些员工一味地抱怨；有些员工得过且过；生产线落后；烂账、坏账多等等。
到7月份，我们将主要问题进行了汇总和分析，主要针对组织结构、生产、产品、销售、管理等方面进行了交流和提案。
在此，就以上五个主要内容进行分析与探讨。
C药厂成立至2001年有三十多年，前期主要以生产软膏剂为主，在近几年陆续上了滴眼液、胶囊剂；在一九八几年，该厂最高销售额曾达到二千万元，但以后一直下降，至2000年销售额是977万元，连续几年已是亏损运行。从1990年至2000年已换了5位厂长，5 位厂长各施其政，但都未见起色。
一、五个方面的主要问题
（一）目前组织架构
典型的金字塔式组织架构，由厂长主管，但书记亦参与企业的运作管理，实际形成了“厂长”+“书记”的双线管理制，厂长、书记、销售管理人员及其他高中层，不能有效沟通。从高层到基层的信息传达途经4个层级。
整个企业组织架构宠大，拥有十二个部门，六个车间（科室），且每个部门、车间（科室）的人员都超编。管理人员比生产人员都要多，达到了“一管一”（生产人员130人，管理人员140人）。
组织架构几十年如一日，从没有“做手术”。管理人员大部份人都享受只上不下的待遇。
（二）生产方面
（1）近几年无新、高、好的品种投入生产（并无此生产能力）
（2）产品生产质量无保障，如X滴眼液，2000年退货占销售额 33.5%。
另：1999年退货金额79.6万元，占销售金额的8%
2000年退货金额175.97万元，占销售金额的18%
（3）生产线较落后，半手工，半机器
（4）生产计划不科学
（5）生产一线员工生产效率极底（员工无积极性）
（三）产品方面
（1）产品结构群不理想
（2）产品包装差
（3）产品定位不科学
（4）产品无目标市场分类、定位、细分策略等
（5）产品无售后服务策略
（四）销售方面分析
（1）无培训或其他激励制度，销售人员做得好与差，无区别
（2）销售部、市场部职能管理不清，责任不明确，多头管理
（3）销售政策不科学，且不能贯彻执行
（4）销售渠道策略呆板、落后，且销售人员不能因地制宜
（5）销售方式不能落实到位和进行有效监督、管理、反馈
（6）不能科学地去制定销售任务和销售完成计划及奖惩比例
（7）市场部不能合理划分职能及定位
（五）管理方面
（1）不能贯彻执行管理制度
（2）分散的管理组织架构
（3）财务部门、销售部、生产部门等不能有效协作，而是互相抵冲
（4）无科学的战略计划、报表制度
（5）没有系统、科学的管理手段
（7）人力资源
A、无优胜劣汰制度，做得好与差一个样
B、厂长带头，实行“口头”管理
C、不能引进人才，提拨人才及制定“优胜劣汰”的用人机制
D、无信息沟通制
E、厂里人员众多，但都可以得过且过
（8）财务管理
A、外欠帐款过多，烂帐、坏帐找不到责任人，因为业务员移交时没有移交协议
B、不能实行严格的数据化，制定良好的财务政策，如回款日期规定，返点给经销商的规定
二、提案建议
（一） 组建高效地企业运作组织机构
从组织架构开始“做手术”，建立科学、合理而灵活的组织团队，要求矩阵型， 信息传达快，适合企业的发展（企业发展时期可用不同的组织形式）。
确定部经理管理制，围绕管理层设八个部门，将有些部门合并及裁员。各部门人员严格规定在编制内。建立干部考核制。
（二） 生产作业管理
1、生产计划制定科学的策略
2、提高生产管理水平
3、提高生产能力，引进新、高、好的品种投入生产
4、引进先进的生产线
5、把好生产质量关，退货率应控制有3%以内
6、生产人力资源利用充分，进行有效地新机制“团队”管理，打破以前的“铁饭锅”，并实行奖惩分明的激励制度
（三） 产品组合策略
1、优化产品结构，将产品进行分类，可根据用途、回款等划分为A、B、C、D等产品线类别，可对不同市场培养不同的品类，做到有的放矢
2、根据市场需求及企业CI战略，对产品包装进行更换新的统一形象，可从A、B类品种，甚至A类品种开始实施
3、以A类产品为主，给予其目标市场定位、细分及投入市场的不同时期制定相应的营销策略
4、对价格有争议的产品，实行新包装后的重新定价，可实行双线定价制，将各项费用做也预算摊入，不同的销售时期，可使用不同地价格策略
5、制定产品售后服务策略及保障
6、制定退换货制度
（四） 销售策略
1、 制定科学、合理、民主的销售政策
2、 现代的信息收集、反馈制度
3、 建立健全培训、激励等制度，并贯彻执行
4、 对销售队伍进行筛选，并不断提高现有销售员的素质
5、 高效地销售体系组织机构
6、 科学地制定销售计划和任务及奖惩比例
7、 各部准确定位及职能划分
8、 销售部和市场部有效协作、互相监督
9、 渠道策略
（1） 根据产品A、B、C类别来制定渠道策略
（2） 根据A、B、C市场（市场亦划分等级）来制定选择
（五） 管理运作策略
1、 集权制地管理组织架构
2、 制定全新的管理体制
（1） 用人机制
（2） 福利制度
（3） 考核制度等
3、 科学地管理
（1） 计划管理：任何一个部门及个人都实行计划管理
（2） 严格的财务管理：财务应服务于市场、销售，而不是阻碍。控制外欠帐款和产品流。
（3） 规范地市场销售管理
（4） 合理的生产作业及管理
（5） 贯彻执行每一项既定的制度
4、 团队管理、各部门有效协作
5、 实行以预算为中心，目标管理为准则的管理手段
（六） 企业定位及媒体传播
1、 企业定位
（1） 企业发展规划
长期目标：创中国外用药OTC第一品牌
（2） 企业定位
A、 发展定位：打造中国Q药业，树Q品牌
B、 形象定位：优质产品和优良服务
（3） 打造企业文化
（4） 制定企业CI系统策略
2、 媒体传播
（1） 企业形象传播
主要以精炼的广告语为主
（2） 品牌传播
（3） 广告
A、 广告环境调查
B、 广告媒体调查及选择
以A类产品为试点，以地方台（省台）为主
（七） SWOT分析
1、 目前C制药厂优点
（1） 从1998年、1999年、2000年至2001年1-4月份回款分别是1127.88万元、959.63万元、977.52万元、246.26万元，从各市场调查分析，2001年的回款不会低于246.26万元×3计738.78万元
（2） 可从目前销售的42个品种中优化出十几种品种，做为A类主打销售品种，如甲产品、乙产品等
（3） 建立了32个市场为主的销售网络，有一定量的客户和市场基础
（4） 普通品种的生产能力较可。
2、 前C制药厂的主要缺点
（1） 没有牢固的市场基础，前几年没有采取过终端销售而一贯地走捷径——选择医药批发站
（2） 生产、库存、质量及发货，外欠帐款没有得到很好地控制
（3） 无良好的销售网络和稳定的客户，今年和去年的经销商大部分不一样
（4） 欠缺规范、系统地管理
（5） 执行力度差，散漫成风
（6） 品种多而泛滥，且不能制定良好的价格体系，业务员之间互相压价。
（7） 没有科学地制定市场营销策略
（8） 一贯地“大锅饭”用人机制
3、 机会点分析
（1） 稳定现有销售，优选品种，积极拓展A类市场，哪一类品种在哪一个市场有良好表现，就进行渗透策略运作，主力出击
（2） 健全现有的销售网络，制定经销商激励机制，加大和稳固客户群，对目前市场进行优化
（3） 目前国内外用药专业厂家无专业的强势品牌（指专业生产、销售外用药的），C制药厂可以此为未来发展战略目标
4、 威胁点分析
（1） 由于近几年C制药厂质量无保障，市场经销商对该厂的产品及售后无信心
（2） C制药厂生产的都是基本外用药，此类品种竞争对手多且不乏好的品牌，如皮康霜，市场上优势品牌有999皮炎平、顺峰皮康霜、顺峰皮康王、杨森的达克宁、北京四环的孚琪等，另如氧氟沙星滴眼液，市场上优势品牌有珍视明、润洁、润舒、新乐敦等
（3） 品种多，但前期的定价缺乏科学，很多品种的差价和利润低，销售员信心不足，经销商的信心也不足，且以后的价格调整则前景未仆
（4） 素质参差不齐的销售队伍，一无规范的政策、纪律，二无一点的团队协作精神。
……
作者: 刘玉民
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