长期以来，湖南金健米业股份有限公司营销“到底怎样弄”一直困绕着全体金健人，虽然公司董事长把“营销至上”作为“三个至上”之一提到公司理念的高度，但这仅仅只是确立了营销工作在公司全体人员工作中的地位。这几年来，公司通过聘请营销专家、整合营销资源等各种措施来改变目前的营销局面，但收效甚微，我作为一名长期服务于市场销售终端营销人员，想结合这几年来的一些实际工作经历，给公司营销“号号”脉：
　　“病因”：我认为目前公司营销上存在的问题不是战术上的问题，战术上的问题很好解决，课本上也有现成的办法，也可以从市场上学别人的，现在最重要的问题是战略上没有“主心骨”和“指示灯”。
　　“治疗”：首先要确立一套相对稳定，不因外界任何因素（包括营销中心领导的更换、营销组织结构的调整或其他因素）而发生方向性改变的营销目标计划系统，（包括长期战略目标和近期目标等）这也是整个营销工作的主心骨和路标，这种营销目标计划系统的制定至少达到以下几点要求：1、稳定性，一旦确立，不轻易改变；2、长期性，长期战略目标一旦确立，至少五年不发生方向性改变，只做微调整；3、预期性和高瞻性，至少五年内可以为之奋斗，不会“过时”；4、准确性，制定的营销目标，无论是销售量的目标还是市场占有率的目标只要努力都可以完成，目标不能定得太高，脱离实际的目标会让员工觉得反正完成不了而放弃努力，听之任之，也不能定得太低，轻易达到而不能促进发展，最好以历年来销售统计结果以及结合市场发展趋势，竞争对手的销售状况和发展趋势为参照物制定目标，切忌以全公司要完成的经济指标为根本来制定营销目标，这种目标只能束缚营销工作的手脚（目前公司营销中心的年度目标好象就恰好是依据粮油食品部的经济目标制定的）；5、熟知性，一旦确立，要在公司全体员工中大力宣传，以便全体员工都有责任感和紧迫感；6、可分解性，一旦确立，还要进一步将目标分解到各个部门，各个市场，包括生产、财务、供应、人力资源部门，都要为完成营销目标而制定的相应的辅助目标。
　　其次，要确立一套长期可以为全体营销人遵循和熟记的营销文化理念系统。这也是营销人员在营销工作中的精神动力、精神寄托以及为消费者服务的行动指南，营销理念系统必须具有精练、煽动和兴奋性特点，如海尔营销，赢的就是因为海尔营销文化和服务。
　　第三，要建立一套周密、准确、快速反应的“零点”问题解决系统，或者成立“零点问题”处理服务组。所谓“零点”问题就是单个琐碎问题，营销工作是一个很琐碎的的工作，各个市场反映的问题也很琐碎，但这些问题往往看起来很小，却实际上对销售的影响很大。以北京市场为例，从刚进入北京市场时，我们就提出要去掉包装上的“湖南”二字，公司领导也多次提出要改，但到今天为止，问题依然没有解决，究其原因，可以理解的是，每个人每个部门都有各自的工作任务和工作重点，你部门的非常重点的工作可能对别的部门来说却是不值一提的小事，所以就容易忽视各个市场反映的“零点”问题，如果有一套专门的“零点”问题解决系统去盯着和督促这些的问题的解决，那么我们的工作的执行力将大大加强。
　　第四，要建立一套工作精确，反应快速，配送准确的整体协调的货源保障系统。配送问题和货源保障问题一直是阻碍市场发展和销量提升的一个很重要的问题。断货对市场造成的影响不仅仅是销量的减少，影响更大的往往是丢掉老顾客，得罪零售商。针对此问题解决的办法就是销售区域化。通过收购、兼并、贴牌等多种方式尽量把“生产车间”外移至终端市场，这样既能减少配送成本和降低市场的终端零售价格，获取竞争优势，又能快速反应处理临期产品和破损产品的的问题，提高为经销商做好售后服务的能力。
　　第五，要确立一套相对稳定的能充分调动营销人员的积极性的激励系统和薪酬系统，万事万物以人为本，只有充分调动营销人员的积极性才能充分提高工作执行力，而目前依据公司现状能调动人的积极性的方法无非就以下几种：1、收入提高；2、升职奖励；3、培训奖励，而后面两种方法来说对大多数营销人员来说几乎不可能，所以最重要也最能调动人员积极性的就是提高收入，在制定激励系统和薪酬系统时首先是制定者的思维一定要大气一点，不能首先把思维定位于估计营销人员的年收入可以达到公司人员的平均水平甚至略高于平均水平了，然后以这个为参数来制定提成比例，（公司目前的薪酬标准好象恰好是这样制定的）建议制定激励系统和薪酬系统特别是制定提成比例应以市场本身为公司创造的效益为根本出发点，应该不要担心营销10万富翁甚至百万富翁的诞生，建议重点市场实行给期权的办法，非重点市场实行底薪加提成的办法。
　　第六、突破当前营销瓶劲，集中优势兵力和“弹药”，各个突破重点市场、重点区域、潜力市场。根据目前公司营销现状：
　　应做好的重点市场是：长沙、武汉、北京、杭州（含宁波）、哈尔滨、成都；
　　应做好的重点区域是：省内市场、湖北市场、西南市场、东北市场（要从品牌营销的角度做，争取做成北方的“长沙”市场，不要仅当“粮贩子”）；
　　潜力市场：上海。
　　为了集中人力资源优势，从全公司（外面招聘也可）选掉在单方面特别突出的人组建三个突击队（工作组）：新市场开拓突击队（工作组）、市场销量提升突击队（工作组）、促销推广突击队（工作组）（这一点我特别认同刘教授的做法，长沙市场有现在的大好形势，和去年的工作组是分不开的）。
　　重点市场的做法是：只要看准好重点市场以后就不惜成本，以市场占有率为第一目标，该做特价做特价，该上促销员的上促销员，该做产品的专柜做专柜。要有敢于“毫赌”的气概，正如药业公司的肖总说的哈药集团一样，能有今天，完全得益于其营销人“毫赌”的气魄和胆识，哈药集团第一年投入四千万的营销费用，而当年的销售收入才有四千万，第二年投入五千万的营销费用，而当年的销售收入才有8千万，第三年投入1个亿的营销费用，而当年的销售收入却有两个亿。象哈药集团这样在发展遇到瓶劲的关键时刻“毫赌”一把而成功的例子举不胜举，就拿我们本身的长沙市场为例，能有现在的局面，不也是前面不计成本的营销吗？！
　　重点区域的做法是：主要是做好渠道各个环节的服务.
　　其他非重点市场建议撤消办事处，设立联络人。这样既能节约租房费用，有能增强员工的归属感，更能做好公司与市场的纽带。
作者: 易季忠