企业如果只把眼睛盯在业务出口或产品销售上而忽视营销管理的均衡发展，就难以发现高附加值的新赢利区，到头来反而会影响产品销售本身。
　　案例
　　在成本没有多大变化的情况下，销售额增长迅速，实际利润却逐渐减少，这样的问题确实很奇怪。
　　湖北有一家电子科技公司，其总经理是计算机专业出身的年轻人，公司的成立完全是因为1997年掀起的电脑热。小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后来干脆辞去机关电脑中心主任的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。开始的时候公司什么都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子、卖软件、做维修，第一年就赢利50多万，在附近的城区做出了名声。
　　1998年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公司规模迅速扩大，设立了销售部和技术支持部。在原有的客户关系基础上，公司也开始向其他城区和邻近县的企事业单位进军，业务增长非常迅速。总经理除了主抓客户外，还身兼数职，整天忙得抽不开身。为了维持员工的稳定性，他想过很多办法，并开始将一些单子交给员工去做。由于开始采用的是业务提成的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司当年的销售额一下子突破了800万元。
　　经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于1999年中决定只做惠普的全线代理，此时全公司已有50多人。1999年的市场竞争相当激烈，为加强销售力度和提高员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，当年销售额更是达到了空前的2000万元。
　　2000年，为了取得进一步的发展，公司引进了许多新人以扩大销售队伍，盈利提成也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争的现象。由于提成以合同为凭据，一些客户款开始回收不力，甚至出现了虚报合同的情况；另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不力，客户抱怨增多。虽然2000年销售额连续增长60%，但实际利润却比上一年下降了；而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。
　　总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在惠普公司的帮助下，他走访了其他一些城市的惠普代理商，并参加了惠普举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考，他渐渐找到了解决问题的金钥匙，并决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入公司，为公司创造高附加值的新赢利区，同时也能够逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。此外，他还决定加强营销队伍，采取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制度。他相信自己一定能率领公司度过难关，实现更高的增长。
　　点评
　　一、营销的误区
　　像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多和客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，现有的以销售为核心的业务体制再也不能将企业形象、产品形象的内涵完整地表达给客户和受众。这是因为我们的外部市场发生了根本的变化，服务的方向也由以产品为核心转向以客户为核心了。
　　首先，销售不是等顾客上门，而是主动销售，即顾问式销售；
　　其次，销售常常不是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行；
　　第三，企业再也不是单独卖产品了，服务才是根本。这些服务包括产品服务、技术支持服务、应用方案服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等。其中每一项都有形成业务的可能，甚至产品以外的服务能产生更高的附加价值。
　　这几个变化要求企业改变原有的单一以产品销售为核心的业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和方式已经不能适应企业再发展的要求。只有加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台阶”。
　　事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。从经销商们的角度来看，在以销售为核心的机制中，企业的构件是以销售为中心的。这种观念往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义。但营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下，一些营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，企业家们必须改变观念，走出营销管理的误区。
　　二、创造有价值的营销管理
　　有广阔市场的产品才是好产品，而好的营销就能够带来广阔的市场。成功的营销管理可以为企业创造价值。如何避免销售额背后的困惑，实现营销的价值创造功能，以下几点至为重要：
　　1、建立以客户为中心的业务组合模式。
　　多数经销商往往认为，市场营销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过生存危机，进入正规的经营管理阶段，营销能力便成为为今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产品销售，利润率实际上已经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持、售后服务、产品维护已经形成了新的利润增长点。在已经到来的Internet经济中，客户更是需要个性化、定制化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询、系统集成解决方案、软件开发、信息支持等服务，并以此带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，以保证企业在新的市场和业务形势下保持稳定发展。
　　2、营销队伍建设与业务流程规范。
　　营销队伍应该根据业务组合的需要进行配备，营销队伍的规模也要按照合理的工作负荷法来确定。一支好的营销队伍应是经受过良好业务培训、掌握了营销技巧、善于协同作战和纪律严明的业务先锋。企业在营销队伍管理中，应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品流程、存货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍。同时，赏罚分明，公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控。
　　3、让客户信息管理为企业营销人员提供完备的支持。
　　为了防止由于信息沟通不利造成的抢单现象，企业应该建立客户档案体系，进行有效的数据库管理，并由专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享。同时，应该对客户进行科学的评估、分类，以便对不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。客户信息的有效管理是现代企业成熟的标志之一。对于销售型的企业来说，其核心业务都是围绕客户展开的，内部信息管理的混乱会直接导致公司整体工作状态的混乱和企业服务形象的受损。因此，对于信息管理观念的更新，销售类企业必须比制造类企业更“提高警惕”。在对员工的日常培训中，要以员工之间的协同作战为主要培训课题，并围绕在客户服务中形成的售前、售中和售后一条龙流程展开员工的跟进销售和主动销售技巧。我们相信，由此形成的企业服务也必将是企业竞争力度和持续性最强的服务。
　　原文发表于《智囊》2001年5月  作者: 雷震