盛及必衰，这是个定律。只是中国的企业的从兴到衰时间实在是太短。纳爱斯可能现在还没到衰败的田地，但倒退的脚印已清晰可见。
成功，措手不及
　　纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。拿都是低附加值、高运送成本的啤酒比较，2001年的第一名三得利的市场份额不过在10%左右，辐射地区也仅仅是上海及其周边地区。但是雕牌的市场份额却高达40%，权重分销更是达到95%。后者意味着它进入了31个省份，2300多个县，450万间商店，真可谓“有水处，必有雕牌”。
   
　　很多人把纳爱斯的成功归结为“低价”。其实“低价”仅仅是表象，它成功背后的主要原因是：
　　·低廉的生产和运送成本
　　·高密度高效率的广告投放
　　·严格完善的渠道控制
　　正是这三大优势确保雕牌洗衣粉获得了空前的成功。而这种成功从某种程度上，连他们自己都始料未及。2000年中期，纳爱斯的厂门外出现了长长的日夜排队等着现款提货的车队。四年过去了，纳爱斯虽然没有如同部分业内人士估计的那样“大厦倒在沙滩上”，但已明显放慢了前进的步伐。这一点从雕牌的产量和市场份额上可以清晰的看到。这一切远不是他们的领军人物庄启传所说的“加强管理，巩固提升” 可以解决的。比这更糟糕的是如同不懂自己为什么会成功，现在纳爱斯更不懂为什么会退步。无论是抛弃成本优势去建立什么“五足鼎力”的生产基地，或者是日渐稀疏的电视广告，还是让经销商越来越心凉的贸易条款，这一切告诉我们，纳爱斯正在努力“加速”，但是不幸的是在“倒车道”上。
成本，优势不在
　　雕牌一开始的成本优势来源于它的所谓全世界四台之一的自动喷粉设备和地方政府的税收优惠。2002年以前，雕牌的客户多数连厂方的增值税票都拿不到，而促销费用等更是在应付帐款中直接扣除。但是真正让它独占成本优势的却是规模效应下的全国性的贴牌加工。洗衣粉是低附加值的产品，生产和运送成本占到它出厂价的90%以上。通过与遍布全国的20多家洗衣粉生产厂商合作，纳爱斯以厂房为发货中心，极大的缩短了运送半径。它的加工费用平均每吨不到300元，运费更是低到每吨200元左右。这个数据分别是行业平均水平的二分之一和三分之一。纳爱斯人算了一笔帐，仅此一项比他们丽水总部年产量50万吨的二三期工程完工后自己生产还每年省了三个亿。
　　但同时，贴牌加工的问题也暴露出来，质量无法控制，合作关系不稳定。为了巩固洗涤行业老大的地位，纳爱斯提出了“五足鼎立”的概念。即在华东地区——丽水市纳爱斯总部，华南地区——湖南省益阳市，西南地区——成都市新津县，华北地区——石家庄市正定县，东北地区——吉林省四平市，分别建立纳爱斯独资的生产基地。建成后，纳爱斯集团将成为世界上最大的洗涤用品生产基地。这一做法本身是极具战略眼光的，据说甚至是在为纳爱斯将来出口产品储备生产能力。但问题是“战略”之后能不能把赖以生存的“战术”丢掉？生产效率的提高能解决运输距离、投资成本、管理费用等各项支出的增加吗？让我们简单看一下雕牌洗衣粉的成本结构图（如图二）。生产原料加包装材料已经占到出厂价的72%，而加工费用仅仅为11%。来做一个简单的算数，假设使用新的生产基地生产效率比之前提高一倍，成本是节约了5.5%，但是即便运费仅是行业的60%，费用就要增加6.4%。这还没有计算投资的成本、厂房设备的折旧等等，所以“五足鼎立”的必然结果就是成本上升。而3%的利润又能提供多少的上升空间呢？如果因为成本原因不得以涨价，雕牌还能走多远？
   
　　行内人士都知道，雕牌每卖出去1吨洗衣粉内就有400公斤南风集团的元明粉。而南风集团的奇强洗衣粉却正是雕牌最大的竞争对手。所以对比雕牌，奇强更有成本的优势。而事实上南风集团已经在在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等价格更低的区域性品牌洗衣粉来对抗雕牌。同时跨国公司在这个品类上也终于惊醒，“低价意味着销量”。所以节约成本成了经营该品类的头等大事，从把外籍经理“赶”回老家，到帮别人生产，请别人生产，所有的一切以节约成本为中心。无论是当年奥妙的“价格跳水”，还是汰渍的“强档价”，市场结果也验证了“低价是硬道理”。
　　从靠价格战起家，到“我们不打价格战”，只有一个理由，成本开始失去优势。其实从纳爱斯逐年减少的广告费上已经可以看到，它在成本和出厂价间可以运作的空间已经很小。2004年中央电视台的广告招标大会上，纳爱斯更是捉襟见肘，在距离标的终价一半的时候就放弃了。改善产品质量的稳定性，提高生产效率这本没有错，但是如果因此就需要建立五大生产基地，逆成本而上，就很值得深思了。一位业内资深人士指出“五足鼎立，至少在3-5年内都不会有明显的经济效益，这其实是个形象工程”。项庄舞剑，意在沛公，不从自身企业的角度去考虑问题，纳爱斯还有多少本钱去“树形象，搞百年大计”？
　　洗涤业的行业壁垒和技术壁垒都不高，产品本身的差异也不大，而消费者对产品的表现又很难直观体验，所以价格成了最为重要的因素。失去成本优势的纳爱斯，它的低价大旗还能扛多久？而失去价格优势，雕牌洗衣粉还能走多远？
品牌，缺乏规划
　　“做品牌需要打广告，但打广告不等于做品牌”，纳爱斯只读到了前半句。广告在雕牌成长的过程中起到了至关重要的作用。有人说“没有描写下岗家庭的《懂事篇》，就没有今天的雕牌”。1999年光《懂事篇》的播放，纳爱斯就投入了接近一个亿的资金，也就是在这一年它的洗衣粉销量获得了突破性的增长。“照葫芦画瓢”，这种方法在推广雕牌牙膏的时候却失去了效果。《后妈篇》所传递的“真情付出，心灵交汇”的概念，把消费者的思维更多的转移到对离异家庭的关注上，而不是牙膏本身。
   
　　品牌传播至少包括三个层次，知名度，美誉度，忠诚度。广而告知的做法只触摸到了品牌的第一个层次。脑白金是用“叫卖”的方法，获得了市场先期的成功，但是现在呢？对于一个新产品而言，初期的做法是要保证高的爆光率，让别人首先记住你的品牌。这时权威的媒体，简单的语言，感人的故事都是不错的选择。雕牌在中央电视台高密度的广告投发，人们记住了“只选对的，不选贵的”的口号，“孩子帮下岗妈妈洗衣服”的场景。但从知名度上升到美誉度、忠诚度就要困难的多。美誉度要求的是与商品消费有关的良好体验，所以这时需要品牌传递与产品表现相关的物质和精神特质。雕牌想表达的倒底是“价廉物美”还是所谓的“亲情文化”呢？在中国的快速消费品市场上，到目前为止还没有从情感方面提炼品牌价值成功的案例。奇强的“中国人，奇强”的概念，让人倍觉突兀。甚至包括花费巨资打造的飘柔的“自信”也被否定，取而代之的是继续降价。所以纳爱斯大打“亲情牌”的结果，可能初期既赚了眼球又拿了销量，到后来只是“讲故事”了。更要命的是即便是“亲情牌”纳爱斯也打的不专心。2002年的时候热点是世界杯，就转到足球，而2003年用刘欢的歌作为主线的“经历过才能明白，努力就有机会”又想说明什么？真是让人看不出这和洗衣粉有什么联系？有人说它是公益广告，但公益到别人都不知道是纳爱斯做的。近两年纳爱斯赞助的电视节目和其他活动更是让人摸不着头脑。“百事风云榜”，那告诉消费者百事是最年青和时尚的饮料。《锵锵三人行》呢？说明雕牌“很幽默，很可笑”？品牌的忠诚度还是一个不断积累的过程，你会信任一个认识了20年的老朋友，你会把钱存到一个已经存在几十年的银行。品牌传播也是这样，需要不断的重复积累，即便有变化，那也是连续性的。奥妙从进入中国那一天，就告诉消费者，它是去除污垢专家，只不过最新的版本是能去除“99种污垢”。
　　纳爱斯的品牌建设还停留在“点子大王”的阶段。看谁的主意更奇更特，梦想的是一炮而红。点子大王的做法是出奇兵，求奇效，当然它失败的可能比成功要大的多。而成熟的品牌管理是有计划有目的的，每一次即便是“跬步”其目标也是“千里”。“你泡了吗？泡了。你漂了吗？漂了。”雕牌天然皂粉的这一广告播出后，引发了诸多消费者的不满。这样的失误对于一个数十亿年销售额的大型企业是绝对不应该出现。基业常青公司的一个特质是少犯错误，或者说能及时调整错误。雕牌当前最紧要的事情就是品牌规划的问题，从品牌定位到品牌内涵等多个方面的统一。然后在同一个“雨伞下”有计划、连续性的进行品牌传播。其实回归“最实惠”的洗衣粉这个定位，到反而能让纳爱斯的花拳绣腿打到实处。
渠道，如履薄冰
　　在过去的两年里，纳爱斯一直为自己的渠道建设而骄傲。通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。但直运客户增加的一个必然结果就是客户和客户之间的竞争加剧，“价格战”成了破坏渠道规则的最大杀手。对此纳爱斯的做法是向客户收取保证金，接着进行“大棒+胡萝卜”的管理方法。“大棒”就是成立一支价格监察队伍，在渠道中做“经济警察”。 “胡萝卜”是指对于直接客户所交纳的保证金给予30%的年息回报。这种方法在初期效果显著，客户比较少，产品又供不应求，几乎没有人有空瑕去打价格战，一时间雕牌成了销量最好，利润最高的商品。而据纳爱斯自称，它将约这６个亿的保证金交由申银万国在股市中运作，当时行情一片牛市，回报更是远远超过30%。
   
　　但今天，雕牌洗衣粉早已经摆脱了生产瓶颈。正常情况下“销量又大，毛利又高” 的产品本身并不符合经济规律。但纳爱斯为了增加渠道吸引力，人为的去“控制价格”，无异于“螳臂档车”。更何况在2000多个直接客户，上万个二级客户中要想搞清楚货物的来龙去脉，简直是不可能完成的任务。“可认度就是证据，大家公认就是证据”、“重典治乱世”这是纳爱斯情急之下乱抓的一些药方，而结果也只能是效用寥寥。除了现金进货还需要交纳保证金的苛刻条件也越来越难以被客户接受。所以从2003年开始，纳爱斯回到了季度和年终返利的老路上。虽然从比例上年息和年度返利相差无几，但后者更多的人把它认为是当然利润，更让他们以完成目标销量为第一需要。同时缺乏保证金及其高额年息作为处罚筹码，所谓的价格同盟大大减弱。纳爱斯的补救方法是提高出厂价，如果你在两个月内遵守规则，将返还高出部分，否则就是当作罚金不予返还。这种羊毛出在羊身上的做法，已经遭到了很多客户的反感。尤其是面对日益增加的销量目标，除了“低价冲货”可能也只有放弃雕牌了。被众多厂商追捧的保证金制度可能从一开始就先天不足。高额的利息是这一制度可以推广的提前，且不说这么做是否有非法集资的嫌疑，更糟糕的是它给企业增加了沉重的负担。把保证金放入股市获利来返还客户的利息只能是一种天真的想法，实际上可能连本金都无法收回。德隆旗下的中富证券近期被纳爱斯起诉，金额正是6亿。这钱相当于纳爱斯18个月的纯利。
　　要不要直接和零售客户合作，又怎么合作？这是纳爱斯面临的一个两难问题。一方面，迅速发展的现代零售渠道占有越来越重要的市场份额；另一方面和零售客户合作必须打破现在的渠道游戏规则。从2003年开始纳爱斯越来越认识到现代零售渠道的重要性，它在一些重要城市通知分销商停止对一些大型零售客户的供货，开始自己直接覆盖。它要求零售客户付现款并且支付了保证金后才能得到年度返利。这种“疯狂”的贸易条件当然没有办法得到零售客户的响应。在纳爱斯老巢旁边的“三江超市”是宁波及其周边最重要的零售客户，整个2003年几乎没有卖过雕牌洗衣粉。如果单从洗衣粉的市场份额看，现代零售可能目前不超过两成。但从纳爱斯的牙膏、洗发水、香皂和天然皂粉来看，放弃现代零售渠道无论是未来或现在都不现实。但如果全力进入大卖场，面对客户经常性的“低价促销”，这可就不如分销商那样好“修理”了。这更让那原来都没管明白的传统渠道价格体系更有“雪崩式”瓦解的可能。在和零售巨头合作的道路上，跨国公司走的是“亲密伙伴”的路线，奇强是“代为加工，联合推广”，而立白则是“自身不具备实力，让经销商去扑腾”。唯独纳爱斯游走于这两者之间。想做，而又不敢做，更不知道怎么做，结果只能是什么都没好。
从优秀到卓越
　　中国并不缺乏优秀的企业，但很多都只是“各领风骚”一两年，短的甚至是几个月。即便数陈了纳爱斯的诸多不是，但这并不妨碍它现在仍然是一个优秀的企业，毕竟它现在依然拥有对手三倍的市场份额。“优秀是卓越的大敌”，当纳爱斯一路领跑之后有一种“可以休息”的优越感。这种优越感会把一个企业带向“病态”。如何在“仅及绉里，未入膏荒”的时候走出“病态”是从优秀到卓越的必经之路。
　　回到前面的三个问题，如何降低成本，如何规划品牌，如何管理渠道？规模是能产生效益，但超过了一定规模之后，它成本下降的空间就极其有限。洗衣粉的最大成本是生产运输成本，如何在原材料上进行技术革新，如何用更低的成本进行运输应该是需要研究的首要课题。从现有的成本结构看，雕牌洗衣粉的外包装明显偏高，据说他们已经在这方面有所行动。五大生产基地的计划不是不可以做，但一定要是成本节约为导向的，而不是一个政治或其他行为。品牌管理对于大部分的国内企业是一个难题。很多企业以为和国际4A广告合作就可以上一个台阶了，而事实上更多的加速灭亡。从目前纳爱斯市场部（更准确是的说是广告部）的运作水平看，创意有余，管理不足。很可能的原因在于市场部的业绩衡量指标是靠短期销量来衡量的。这样的要求，“医生”就只能开“猛药”。这一点上它到是可以向“立白”学习，让市场部完全独立。而考核指标应该是短期加长期，销量结合市场份额。而渠道问题的关键在于纳爱斯是不是准备好了，从以销售商为导向转移到以消费者为导向上来。如果答案是肯定的，需要阶段性的改变价格策略，去引导价格而不是强制价格。这样可以部分缓解传统渠道和现代渠道的矛盾，在适当的时候建立独立的全国零售队伍。
　　坦率的说，用一个基业常青公司的标准去衡量和要求纳爱斯这样一个市场新贵可能有失公允。但作为日化行业唯一的一面民族旗帜，我们真心的希望它能够长期飘扬。
作者: 晓石