见面之前，我一直把范坤芳——这个曾经创造过商务通辉煌的功臣想象成夸夸其谈且很张扬的狂人。因为这是主持像商务通般高举高打炒作的人身上常见的。但见面仅一分钟后我就发现，现实中的他与我的想象完全不同。
　　“我刚刚收到一份管理通讯，讲的是华为总裁任正非在人员和绩效管理方面的经验，太好了！让我豁然开朗！”他冲着我激动地说，仿佛忘记了我只是个初次谋面的陌生人。
　　回首过去，范坤芳怎样评价商务通的成败？在做商务电话的过程中，范坤芳汲取了哪些经验和教训？接下来的谈话，自然就围绕他的“非商务通化生存”展开。
抵挡商务通模式的诱惑
　　★如果沿用做商务通的思路做商务电话，我就会高举高打，砸都要砸出个市场来；所幸我及早发现了这样做的问题，否则，现在很可能已经破产了！
　　★市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已经有了免疫力，企业越来越多地要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。
　　《公司》：离开恒基伟业至今，您感到自己最大的变化是什么？
　　范坤芳（下文简称“范”）：学会了尊重市场。比如，做我们的主业商务电话时，如果沿用做商务通时的思路，我就会高举高打，砸都要砸出个市场来。具体做法无非是：通过漫天的广告轰炸开道和横贯全国的渠道网络，快速占领市场。我最初也的确是这样做的，广告投入的力度很大，但很快就停了下来。主要基于两点考虑：一是“非典”对市场造成了冲击；二是在经过一段时间的摸索后发现，商务电话仍然处于培育期，如果广告投入太大，是一种浪费。所幸在造成巨大损失之前就认识到了这一点，我决定改用文火去“炖”。现在，我已完全知道了处于这个时期的市场应该怎样去做。如果当时不顾市场的发展规律盲目地去“造”市场，我现在很可能已经破产了！
　　《公司》：这种转变难吗？您是如何做到这一点的？
　　范：难！太难了！由于当时做商务通是如此成功，那些很管用的做法自然会在无意中成为你潜意识中的一部分，并影响思维和决策模式。况且，那种轰轰烈烈的感觉的确非常有诱惑力！所以，从某种意义上讲，我大多数时间都在与商务通的“诱惑”做斗争。
　　如果我稍稍缺乏“自制”，可能从恒基伟业出来时，就不会选择商务电话，而是会做PDA，这样的选择逻辑在中国企业中很普遍。另外，我还得面临另一个挑战，就是我从1995年开始创业起，就一直对广告情有独钟。如果我手里有100万元，我敢花70万到80万做广告；在恒基伟业时，我又是主管市场的副总，对广告的运用就更不用说了。这些经历使我稍不留神，就会受到商务通模式的诱惑！
　　不过，事后想起来，只要把自己当作一个企业家而非某一具体事项的操作者，并对商务通当时的成功有一个更全面的认识，转变起来又不难了。商务通高举高打的广告攻势之所以见效，正是顺应了市场规律：那时整个PDA市场已经过了培育期，在它之前，“名人”已经做了两年，每年的销量已达到10万台，商务通切入时，正好赶上整个市场开始雪崩。现在，市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已有了免疫力，“点子大王”的时代已经过去了，企业越来越多的要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。
用法治代替人治
　　★中国大多数企业创业时，伙伴之间是一种“哥们”关系，当公司越来越大，这种人际关系式的管理就行不通了。
　　★规范和理性是做好企业的必要条件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。
　　《公司》：听说您是一个对管理和各种规章制度情有独钟的人。您到底欣赏的是一种什么样的管理状态？您的实践结果怎样？一切是按您的计划运转的吗？
　　范：以前，我只是从心底里希望用法治来取代人治，感觉这样才能把公司做大并让它保持健康成长的状态。现在，我更清晰地认识到，规范和理性是做好企业的必要条件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。我很欣赏深圳的诺亚舟公司，它从1998年开始在电子辞典领域创业，保持了一条持续上升的曲线；它并不沉湎于第一或第二的名号之争，只以自己的目标为准。今年，它的预计纯利是8000万，并计划在NASDAQ上市。理性和客观造就了它。
　　做永远比想难！况且公司是由各种背景的人组成，它所面对的又是千丝万缕的确定和不确定的关系，一个本来很好的想法，在执行中却可能得到截然不同的结果。像恒基伟业、平治东方、诺亚舟这样的成长型企业，这种不确定性更加明显。另外，中国大多数企业都是从很小开始创业的，这时创业伙伴之间是一种“哥们”关系，有什么事，喝上几杯，拍拍背就解决了，但当公司越来越大，这种人际关系式的管理就行不通了。我一直想在公司实行制度化管理，但我深感阻碍重重，一个看似很周全的方案，到一定阶段就执行不下去了，这已经成为我最大的心头之患。
　　《公司》：您认为导致这种结果的原因是什么？找到解决途径了吗？
　　范：人！人太重要了！一切问题都可以归结到它上面来！目前，我敢说平治东方无论是方向、理念还是产品，都有一定的优势，但用人一直是困扰我的核心问题，也就是如何用制度来代替人治的问题。所以，我说任正非（华为总裁）帮了我一个大忙。在华为，所有正职干部，年底都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告；而且更重要的是，它对所有的人都一视同仁，如果你是一名普通员工，你对上司的工作不满意，只要你有信心和能力，你可以竞聘你的上司或其他任何你感兴趣的职位，但你也需要同时提交一份辞职报告。简直太棒了！
摆正心态最重要
　　★无论是恒基伟业还是平治东方，都必须认识到市场环境的变化，放下原来做老大哥时的姿态，从观念到操作细节上都来个彻底的改变。
　　★要想在手机上做出自己的优势，其产品就应该与通用手机区别开来，必须细分市场，进行精细化管理。
　　《公司》：您认为像恒基伟业、平治东方这样的成长型企业，在从最初的成功走向持续成功之前，最先要做的一件事是什么？
　　范：摆正心态。2003年，我总结自己的经验时就感慨道：“成功需要积累，你不要试图跨越任何阶段，必须稳扎稳打，实现从量变到质变的跨越。”现在，无论是对恒基伟业，还是平治东方而言，市场环境都变化了。我常常告诫自己，“你现在只是个小弟弟，必须从心里放下原来老大哥时的姿态，为此，从观念到操作细节都要有一个彻底的改变。必须从过去的那种高举高打转入稳健的经营和持续的培育，而且要有一个周详的市场培育计划。”
　　恒基伟业也在变化，它现在进入了手机，这个方向是没错，但如果想做出自己的优势，我认为它的手机就应该与通用的手机区别开来，必须去细分市场，并进行精细化的管理；因此，我认为它应该针对目标客户群去做一些一对一的、教育式的沟通，而且不要指望一开始就会有很大的销售量。哪怕你每年只能卖出几万台或10万台，也没必要慌张，因为这个市场的利润是很高的，而且是一个向上的市场，不像PDA，走的是向下的曲线。
　　《公司》：您觉得相对于大多数成长型企业，平治东方目前最大的不同是什么？
范：一是我们有一个稳健、理性的心态；二是我们对自己的不足有更清醒的认识；三是我们不但知道自己要去哪儿，还知道如何去。我们去年底正式决定要在通讯市场发展，当即就把不相关的投影机业务砍掉了。我们现在是以终端产品为基础，主要给网通、铁通做虚拟运营。在这些客户的基础上，再发展出定制的收费信息服务。这样，即使今后终端由于竞争而利润下降，我们也能保证自己有持续的利润来源。
　　（范坤芳：曾任北京恒基伟业电子产品有限公司营销副总裁，主抓商务通的市场和渠道工作，2001年离开恒基伟业。现任平治东方科技发展有限公司董事长。）
　　本文发表于《公司》杂志2004年5月号   作者: 尹生