不要以为市场会听你的，也不要以为自己永远是对的。今天的优势，到明天可能就是进一步发展的障碍。
　　时间：3月26日
　　地点：北京中关村融科资讯中心
宇之失：思路未跟上市场变化[/h
　　《公司》：您认为恒基伟业1999～2000年的迅速成功是由哪些因素促成的？这些因素发生作用的具体条件是怎样的？
　　李波：恒基伟业的成功，主要是占据了天时、地利、人和。从“人和”方面来讲，它有一个很好的创业团队。据说在成功之前，张征宇已有过近20次不同方向的尝试，都以失败告终，这是一笔宝贵的财富；另外，他的副手、创业伙伴范坤芳也是国内最早做电子辞典的企业家之一。商务通赶上PDA这样一个市场机会，就是“天时”了。“地利”则表现在，当时许多经销商手里都有大把的钱，苦于没有很好的产品；同时，相对于欧洲市场，中国的语言是相同的，一个新的概念或产品通过媒体很快就能被消费者接触乃至接受。在这种环境下，一个时尚的产品，只要它敢于投放广告，而且量比较到位，打造一个吸引人的卖点，经销商就非常乐意为其铺货，厂商可以迅速的汇集资金，取得一种快速发展的势头；另外，由于它选择的是PDA这样一个带有高科技特点又很时尚的电子产品作切入点，渠道方面已经有一定基础，所以，其成功带有一定的必然性。
　　《公司》：从2001年起，恒基伟业迅速进入了一个发展放缓甚至停滞的时期，一直到现在。请问，当初导致它成功的哪些因素发生了什么变化？这些新情况又如何结合其他因素导致恒基伟业目前的处境？　
　　李波：从整体上来看，尽管3C融合是一个趋势，但掌上信息设备市场的发展速度比预想的要慢，同时，接连出现的三个趋势也部分替代了商务通产品的功能：一是手提电脑的进一步袖珍化；二是PALM这样的厂商的掌上电脑已经具备了手机功能；三是手机的PDA化。一旦时尚转向电子邮件、短信等等，而这些又成为一些手机的基本功能时，人们觉得，在口袋里装上一个手机和一个PDA就太累赘了。这种趋势出现后，恒基伟业就应该认识到，仅仅是掌上电脑或PDA功能已经不能满足用户需求了，但它并没有做出及时的调整。结果，2001年起，整体PDA市场开始进入萎缩期，恒基伟业也跌入了低谷。
　张和他的班子认为，该失败的已经失败了，以后等待恒基伟业的就是成功，因此，它扮演的应该是市场主导者角色，推什么产品由自己决定。其实，市场情况随时在变，商务通之前，名人已经做到了领导者的位置，但短短时间，便拱手将这个位置让给了恒基伟业。恒基伟业在很长一段时间内停留于新功能新特点上的修修补补，而不是对用户需求和技术的发展趋势做出更大胆的反应。我一直在等待它早日把原来的PDA上加上一个小天线，但很久以后才等到。它没有预料到市场风向会如此快地转变。
[h]方向，机会还是有的
　　《公司》：恒基伟业所经历的增长放缓甚至停滞是否可以避免？如何避免？
　　李波：至少有两条路可走。第一条就是尽早实现PDA与手机、掌上电脑功能的结合。其实，即便在PDA领域，商务通也并未做到极致，它的产品主要停留于中低端，它应该多向能够独立运行其他软件的开放系统转变，就像PALM的很多中高端产品一样。这方面的市场需求永远是有的。
　　另外一条路就是像联想一样走贸工技。具体做法是：利用其在渠道方面的巨大优势，代理国外品牌的相关产品，比如PALM或苹果的产品，这样就能有很好的产品组合，一方面使自己的现金流更有保障，同时可以把渠道养好，从而将其渠道优势的价值充分发挥出来。另外，还可以逐步吸收PALM、苹果在掌上电脑方面的技术，这应该是一个双赢的合作，具有互补性。
　　在这方面，索尼和爱立信在手机领域的合作是个很好的例子。当他们感到凭借各自的优势和资源不足以在市场上处于有利地位时，便选择了合作。现在，它们的合作品牌发展势头不错。但要做到这一点，张征宇和他的团队必须有开放的心态。要明白，他们做的是技术与时尚相结合的产品，这类产品如果没有足够的把握，很容易做坏，要冒很大的技术和替代风险。我们经常开一个玩笑：服务公司不赚钱，产品公司很赚钱，但是只要技术或时尚的风向一变，如果产品公司跟不上，立刻就会垮掉，但服务公司照样可以卖服务。比如渠道，仍然可以卖其他产品。
　　《公司》：您认为恒基伟业应该如何摆放基础PDA、行业应用PDA、商务手机、英语教育电脑等四块业务的位置？每块业务的前景如何？哪些因素决定着恒基伟业未来的命运？它还能重写1999～2000年时的辉煌吗？
　　李波：从某种意义上而言，由于手机、掌上电脑、PDA的融合是大势所趋，恒基伟业在PDA方面的经验有助于其手机业务的开拓。它可以在手机的形状上做出相应的改变，因为原来的掌上电脑形式的产品已经有了一部分用户，这些用户习惯了原来产品的形状。因此，可以把手机做得更像它的PDA产品，在使用方法上也保持一贯性。
　　它目前的四个方向必须整合。当然，由于技术上的不同，要求它马上将四个方向整合起来是不太现实的，但可以试着先整合为两个方向：一是专门瞄准中学生等群体的带有英语学习和记忆功能的产品；二是商务的智能手机，可以充分利用商务通做商务用户的经验，往掌上电脑方向发展。这实际上也解决了行业应用的问题，因为原来的行业应用产品就是利用了互连互通这个功能。这样，在市场方面，它可以一方面瞄准部分老客户，一方面瞄准大客户，就可以与竞争对手区分开来。
　　心态、认准方向，机会还是有的。
试试双CEO制
　　《公司》：像恒基伟业这样，通过抓住一个市场机会而迅速做大的成长型企业，在获得持续成功之前，通常会遇到哪些问题？其中最大的挑战是什么？如何应对？
　　李波：我的建议首先是，不要以为市场会听你的，也不要以为自己永远是对的。今天的优势，到明天可能就是进一步发展的障碍。
　　为了将决策的失误降到最低程度，必须建立这样一种机制：当你要做重大决策或选择时，会有外部力量对你实施牵制，以便在你的决策有问题时及时纠正，或使其得以拖延，让有关方面看得更准确。这种外部力量可能来自某个老师或咨询顾问，但这个人必须有足够的影响力来说服你不做。
　　国外大多数成功的企业，在最初的很长一段时间内，都会建立这样一种机制。这种机制所涉及的外部力量一般由2～3个人组成，他们的股份和工资可能都不及企业家本人高，但他们有足够的决策影响力。正如彼得•杜拉克所言：任何成功的企业，都是两个或三个人的成功，因为这样可以商量，让错误尽量犯得少一点。
　　在企业由最初的成功转向持续成功时，最重要的一点是学会约束自己。当你看得更清晰、准备更加充分时，机会总是有的，不要担心错过了这一波。正确的态度是：想办法在下一波机会来临时准确地抓住它。有些保守的心态和作法往往最后能够导致成功，棋走僵了就没法退回。
　　像恒基伟业这样的公司还有一个特点，就是它们都是项目性很强的企业。也就是说，它们的成功与某个有潜力的产品是分不开的，但它如果想持续发展，就必须解决如何在产品更新换代或出现新的替代者之前找到新的赢利模式。这在《基业长青》中也有提及：持续发展的公司，公司是重要的，产品是次要的，或者说做什么业务是次要的，只有公司的价值观、运营机制和所处行业是重要的（甚至有时候，行业都不重要）。
　　《公司》：您给张征宇和恒基伟业的建议是什么？
　　李波：不要再乱动！现在恒基伟业实际上是在流血，张的心态很难做到客观理性，因此我建议他换个人来操作，自己休息一段时间。当然，大方向应该一起定，但执行时换成别人来做。在市场上受到挫折后，最要紧的不是接着去拼杀，而是静下来去反思、去学习，修炼自己，学会克制自己。
　　当初苹果电脑的创始人乔布斯与请来的营销副总发生了冲突，这时公司的创业者和技术人员都支持后者。于是，乔布斯选择了离开，重新创业。10年后，当他再次回到苹果时，已经脱胎换骨，成熟多了。这就是说，尽管你通过一个产品把公司做起来，并不意味着未来你必须继续在企业处于主导地位，应该把公司当作一个公器，考虑怎样让它延续下去。当然，张面临的环境比乔要复杂得多，作为大股东，他当然不能离开公司，但可以考虑一些措施，比如双CEO制。
　　（李波：远卓管理顾问公司董事长、首席合伙人。德国基尔大学发展经济学博士、MBA。曾任罗兰贝格中国首任首席代表、香港捷成集团首席顾问，长于公司战略、组织设计与流程重组、企业信息系统建设、人力资源系统建设。）
　　本文发表于《公司》杂志2004年5月号  作者: 尹生