一个完善的分销系统是企业需要长期建设的一项关键的外部资源，也是企业实现最优销售，实现最大化盈利的重要资源。对于大量从事分销的企业来说，分销系统代表着企业对社会、市场、顾客的一项承诺，这个系统并且在众多重叠交集的品牌关系利益人群体中形成了一个长期、巨大的关系网。在这个网络内聚集着形形色色的渠道成员。
　　他们为了一个共同的目的——经营——售卖——盈利而聚集在一起，与制造商成为了战略合作伙伴关系。从分销渠道的职责和义务来讲，他们担负并执行着信息调研、促销、谈判、订货、融资、付款、所有权转移等重要功能；同时呢，并由此为市场和顾客产出包括批量选择、时间便利、多样化产品、顾客服务等利益，以体现企业的品牌内涵和精神。
与渠道经销商矛盾的诱因
　　但是遗憾的是，哪怕是在很多企业都在标榜完善的分销渠道管理方略的现在，甚至包括许多、国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行影响着彼此间的合作关系。并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商，个体私营企业经营，规模小，无品牌经营，而经销商老板惟利是图，目光短浅缺乏长远的考虑和经营管理水平低，等原因有关。　
摸清矛盾的根源
　　目标不一致：这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速的获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以在短期内快速的获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道渠道政策的做法。
　　市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景，总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。
　　多渠道营销的冲突：这是一个典型的任务权力边界模糊不明的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。
　　著名的IBM公司在70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司的生产线增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道源源达不到要求，于是，在70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道赖分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不明，因而产生了很大的渠道冲突。引发了许多渠道成员的不满。
　　超越经销商引发的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。
　　价格体系不健全的冲突：由于制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给与当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务甚至也利用此机会大肆的跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重的干扰了企业价格体系的正常。
渠道成员自身病状
　　经营短视：一些经销商消极的唯利是图，不但不认同企业的中长期发展战略，而且甚至不认同同业中的行业发展趋向，他们认为，只有现在就能够即时获利的生意我就做，您别给我将那些个所谓的未来收益。在这种思想的驱使下，这些经销商往往“始乱终弃”今天谁的产品赚钱我就多做谁的，哪怕你的产品将会有多好的前景和潜力统统不管，你说你好，好，等你好了再说罢。这种经销商常常不守合同、承诺，给制造商造成许多麻烦。
　　坚守自闭：有的经销商由于自身的市场开拓能力有限，拿到经销权后还是仅仅利用以前的一些固有渠道进行销售。甚至很长时间里，制造商在当地的销售始终得不到质的提升，当制造商认为应该加大分销力度和深度，准备派遣助销人员协助其深度渗透时，他们又怕这是制造商准备架空他的先兆，于是便百般阻挠，令到制造商的一些策略得不到有效的执行。
　　同室操戈：一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来，这是一件好事，有利于产生赛马效应，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了争夺独家经销权明的暗的，好的阴的一齐上，最后是大家都没得做，倒霉的还是厂家。
　　特立独行：一些经销商对企业为市场二级和以下级、终端渠道制定的产品服务、渠道服务、价格服务、宣传、促销服务等策略执行力度很小、甚至不予理会，一味的按照自己以前的方法去做，制造商提供的优惠条件、宣传品、促销品多半都被经销商自己占有，结果造成二批、零售商等的对企业的不满，严重影响企业的渠道业绩。
　　贪心不足：有的经销商本来的市场开拓和分销能力不行，但却常常大包大揽，拍胸脯打保票，然后不断的向企业索要各种优惠条件、广告费返点、促销费、促销品等，最后纷纷据为己有，企业花了不少钱，可是市场终端和消费者却没能得到多少好处。
　　居心不良：一些渠道分销商和卖场开始表现的非常积极配合，市场也做的不错，企业当然大力支持，从进货数量、进货返点、回款账期、促销支持等方面都是不遗余力的支持。于是分销商就借此机会大批进货，然后长期的拖欠货款，开初企业看在业绩和关系上也就不以为然，时间一长，分销商手里拖欠了企业的大批货款，分销商就拿这个和企业大谈条件，作为谈判的筹码，要挟企业就范，获取更大的实惠。
看清经销商的脸，对症下药
　　理想伙伴型：这类经销商通常具有较好的管理制度和经营思想，重视销售组织的建立和人员的培训，市场推广能力强，自身销售网络健全，覆盖面积大，而且，与当地的政府及银行等机构有着良好的信誉和合作关系资金流顺畅，通常在当地的口碑较好。
　　这类经销商是厂家选择经（分）销商的首选，企业可以考虑优先给予授信和促销支持，可以列为将来升级为战略合作伙伴的候选单位。
　　店大欺客型：这类经销商通常具有非常完善的经营管理思想和方略，资金和市场开拓实力都很雄厚，通常是当地经销和零售业的翘楚。这类经销商往往认为自己并不缺货卖，所以对厂家的要求比较高，甚至到了苛刻的地步，譬如，除了像轧油一样拼命压低进价之外，产品进场要缴纳不菲的进场费之外，还要缴纳陈列费、摆堆头的占位费、店内发布POP广告的宣传费、店外促销的场地费等等，有的商家向厂家索要费用几乎到了令厂家无法承受的地步。
　　对于这类经销商，建议企业应当采用不是求他吃而是诱他吃的策略，在产品在当地全面上市之前，首先在当地进行系列的广告、派送、试用、等促销活动，先行启动当地消费者的消费需求，培育潜在顾客群体，然后再跟他谈条件，只要前期市场启动策略成功，不怕他不自降条件和你做，只怕想做的经销商大把的多。
　　中规中矩型：这类经销商自身的经营实力一般不大，市场开拓实力也不算强，但信誉较好，虽然短期内难以有多大业绩，但常常还是能够完成与企业签订的销售任务，回款基本不过分拖欠，如确有困难，通常会知会企业说明情况，赖帐的现象较少。
　　这类经销商可以列为企业的扶持对象，可以派遣销售人员协助其共同开辟市场，对于具有增长潜力的区域，还可以派驻人员协助其进行销售管理、人员培训、仓储、货类管理。通过系列助销手段，协助其提升销售量。该类经销商可以列为长期合作，逐步升级的合作伙伴。
　　善变型：这类经销商经营管理与市场开拓实力均较强，自身拥有较大的销售网络，并常常拿着这个资源作为与企业讨价还价的筹码，令一些自身规模尚小，但是急于产品上市分销的企业乖乖就范。而且还经常向厂家提出各种各样的诸如、增加返点、要广告费、促销费、促销品的要求，一旦厂家回应稍慢，他就会放慢销售速度和推广力度来进行威胁。一旦推广产品碰到一些困难，或者找到盈利空间更好的产品，就立刻会见风使舵，逐渐冷落你的产品。而且甚至不愿及时的退货和结算，拖延货款账期，弄的一些厂家“食之无肉、弃之有味”，进退两难。
　　这类经销商的销售网络可以作为企业搭便车快速切入当地市场的平台，但不能作长期依靠的打算。建议企业跟这类经销商合作时，要尽可能的做到现款交易，最起码每期账款应保持80%以上的回款率，以20%的尾款作为允许其拖欠的额度。在进行合作的同时，厂家要逐步在当地组建办事处，通过该经销商的销售网络熟悉当地市场（以下的二批及各零售网点）。为预防该经销商变脸做准备。企业应该派遣销售经验丰富的销售人员根他打交道。
　　低能型：这类经销商通常资金实力与市场开拓实力都很低，销售网络不健全，通常只有几家与他的实力和信誉差不多的批发商在合作，资金上常常是拆东墙补西墙，有钱或者被逼的无奈时就给，否则拖欠就是常事，没准那天你一觉醒来，他已经没了踪影。
　　对于这类经销商，原则上企业应该避免与其合作，如果一定要合作，一定要坚持款到发货，现金交易。
　　恶意窜货型：这类经销商通常是倒货做惯了，根本无心踏踏实实的做市场，通常他看好某种产品，他会百般想办法和企业、搭上关系，签下经销协议，然后摆开门面做样子，暗地里却在做着倒货的勾当。扰乱企业的市场秩序，破坏企业的价格体系。
　　对于这类经销商，原则上是最好避免与其合作。如果一定要合作，企业应当首先做好三件事；一是调查其销售网络覆盖并分析其潜量，限量发货，并密切监控货物的去向。二是指定一种产品在当地专销，并且在产品出厂时即贴上专销标志，以控制其外流。三是根据当地定价，在包装上打上建议零售价（将区域之间的价格差额尽可能的缩小）。当然，密切对其进行监控时非常有必要的。
　　空手道型：这类经销商通常无资金，少网络，一味以屯货、倾销；买空卖空为准则。他们通常会摆出一副财大气粗的样子来迷惑企业，一旦产品到手就无限期的拖延付款时间，直到他消失为止，或者告诉你货被偷了、产品变质（食品或饮料）产品卖不掉反过来找厂家的麻烦，企图浑水摸鱼蒙混过关。
　　对于这类所谓的经销商，企业在进入当地市场甄选经销商时就要擦亮眼睛，不要上当。我国的一些地方甚至以此类商家著称，对于这些区域，企业要选派销售经验丰富、精明的销售人员去开展工作。
　　随着产品市场化的程度越来越高，做企业的同仁都有了相同的感受，把控渠道与决胜终端的能力，是决定你的企业能否创造营销佳绩的重要支持。如何有效的掌控渠道资源、整合终端市场已经成为了众多企业议论的首要话题。可是议论归议论，但是当真正面对形形色色的渠道经销商时，一些企业还是感到茫然和不知所措。所以，我们有必要首先看清经销商的脸，然后有针对性的开展一对一的渠道建设和经销商管理的工作。比你的竞争对手更多的占有渠道资源，甚至因此构筑起一道坚固的壁垒，使你的品牌占尽终端优势。
作者: 李海龙