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１９９１～１９９４年，ＩＢＭ公司连续三年利润和营收出现负增长，市场份额和企业形象下降，为求生存，ＩＢＭ公司引进了具有创新性的企业再造工程．围绕市场营销战略和策略的重整，采取了组织结构改造、目标市场重新定位、改进市场营销方式、引入客户关系管理流程等一系列措施，终于从１９９４年底起重新增长并盈利，１９９５～１９９７年连续三年营业额及利润均创历史新高．本文试对此作一初步的分析．
１、 网络时代IBM公司全球战略的反思
战略是指为保证企业长期生存和发展而做出的决定胜负的谋划．而企业的生存和发展与相关环境有密切的互动关系，企业得以生存的关键，在于它在变化的环境中需要新的经营行为时所拥有的自我调节能力．经营最成功的企业，是能够适应其相关环境的企业．因而企业的战略必须根据相关环境的发展趋势及时调整，保证现行战略对环境变化的适应，以求得可持续发展．
对于IBM公司的外部环境变化主要来自两个方面．
第一个是环境威胁，即信息业市场的供应商状况已经发生变化．作为全球最大的信息产业界企业，从本世纪初创始至８０年代后期，IBM一直引领潮流．至１９９１年，IBM全球已有４０万雇员，业务遍布全世界１５０个国家，市场地位遥遥领先，旁顾无人。但是，由于信息业市场丰厚的利润回报以及经济全球化，大量厂商涌入，８０年初全球计算机厂商只有十来家，至１９９８年已经有数万家，竞争激烈；此外，经过十多年的市场培育，计算机用户已经相当成熟，对厂商的要求日益提高，市场转为买方市场．
第二个变化也是最重要的变化，是IBM公司没有注意到以主机为核心的运算模式已经过时，市场需求已经发生变化．从约５０年代初计算机发明至今，信息产业的发展历经三大阶段：６０年代到７０年代是大型机即主机运算模式时代；到了８０年代和９０年代初，信息行业连续出现了两次大变革，首先，个人计算机使千万人使用计算机成为可能；接着，客户机／服务器运算模式（即前台的个人终端与后台较大的服务器相联互动式工作）广泛流行；１９９３年，美国政府首先提出信息高速公路的概念，国际互联网（INTERNET）广泛流行，标志着人类正在进入网络运算时代．
８０年代和９０年代初，IBM业务如日中天，同时也滋生了大量问题，机构庞大，官僚作风严重，目中无人，置用户的实际需求于不顾；思想僵化，新技术和发明创造的产业化速度下降；公司显得庞大、傲慢、缺乏效率和灵活性，而且，由于组织机构重叠，政出多门，使公司对客户和合作伙伴的反应变得令人难以理解．并且，IBM无视市场的变化而犯下了几个战略性的错误，一是轻视比尔·盖茨的软件操作系统，认为只有硬件才是生财之道；二是对个人计算机嗤之以鼻，认为微机的利润不可与大型主机（IBM公司传统强项）同日而语；三是对操作灵活、具有互动功能的客户机／服务器运算模式不屑一顾，坚持主机后台与哑终端的传统运算模式．这几点已为事实证明是错误的．
结果，IBM公司市场份额和企业形象下降，进入困难时期，１９９１至１９９４年连续三年利润和营收出现了负增长，１９９３年亏损更高达８０亿美元；股票跌至谷底，在华尔街被视为“股市毒药”．为求生存，IBM引进了具有创新性的企业再造工程，收缩生产线，全球人员从最高峰时的近４０万减至２０万余；１９９４年初，IBM新任总裁郭士纳先生（Lou Jt. Getstet）上任前，甚至有人动议将IBM公司分拆成１３个小公司，自谋生路．郭士纳总裁审时度势，为保证企业的长期持续发展，对公司的战略目标作了重新调整，但在组织上仍保持IBM的完整及其规模优势，提出“合理规模（Right sizing）”的口号，不再以裁员为降低成本和提高效益的主要手段；在公司市场发展战略上，提出了网络运算模式，并进而发展为电子商务的企业战略目标，以此引领行业潮流；将公司重新定位为提供硬件、软件和全面解决方案的信息技术服务公司，并且将公司改造成为电子商务企业．使公司再次振兴，继续执业界牛耳．
２、IBM市场营销战略和策略的重整
IBM在１９９６年初提出战略发展方向“网络运算模式”，并在１９９７年底进一步将其发展为“电子商务”，是在对外部环境发展变化和内部优势劣势的充分研究分析之后所作出的决策．现在已经没有人否认，信息产业是当今世界最重要的产业，其成长速度比任何其他重要的工业都要高，并将在本世纪末超过汽车工业和钢铁工业而成为全球最大的行业．据国际数据集团（IDG）预测，至２０００年，信息产业的全球业务量将达到４０００亿至１２０００亿美元；网络运算市场将发展到总额为２５００亿美元，即信息产业巨大市场的６０％增长由网络运算需求驱动，而这些由网络运算带来的营业额中，三分之二是由解决方案和服务获得的，见图１。
显然，信息技术公司在网络运算市场是大有可为的．以网络运算战略方针为导向，犐犅犕公司在市场营销战略与策略（包括４P，即Place—销售渠道，Product—产品，Price—价格,Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ—促销)上作了全面调整和重新定位。随着网络化的普及,ＩＢＭ公司不失时机地进一步提出“电子商务”的战略口号,成为信息化新阶段的引领者.以下介绍若干方面.
2.1 组织结构的改造
为适应战略的重整,ＩＢＭ在市场营销以及相关部门的组织结构上也进行了相应的改造.将过去的金字塔式变为矩阵式结构,改变了从自我出发以产品导向的构思,取而代之的是以研发(研究与发展的简称,下同)为依托,以行业解决方案为主导,以产品技术为支撑,突出ＩＢＭ人力、产品、技术全面丰富的特长,将原有的部门重新组合为三支专业队伍,这三个部门以项目导向而集结,有机地,动态地协同工作,见图2.
2.2 目标市场的定位
ＩＢＭ公司的主要传统客户是大企业,这一点没有改变.据统计,“幸福”杂志评比的全球五百家大企业中有四百多家是ＩＢＭ的客户.要为规模如此大并要求如此高的客户服务,没有深厚的行业经验,高深的专业知识和雄厚的财力是不可能做到的.因此,ＩＢＭ公司保持合理规模,以便响应客户需求,调动全球资源为大项目客户服务.
2.3 发挥公司传统优势,产品以网络运算战略重新定位
2.3.1 将大型机定位为大型服务器 本来许多人认为大型机将要退出历史,但考虑到网络联通后信息量的流通剧增,仅仅靠中小型的服务器难以胜任,ＩＢＭ公司将大型机定位为大型服务器,再获商机.
2.3.2 原有的软件和其他硬件系统全部定位为网络服务器并全面开放 过去ＩＢＭ一统天下,系统不开放,不与其他系统兼容,自己的软件系统只能在自己的硬件系统上运行.现在呈全面开放,如ＩＢＭ全资拥有的群件Ｌｏｔｕｓ(Ｌｏｔｕｓ系ＩＢＭ公司的子公司,亦系一种用于协同工作进行办公自动化的软件(通称群件)的品牌)和网络管理软件Ｔｉｖｏｌｉ(Ｔｉｖｏｌｉ系ＩＢＭ公司的子公司,亦系一种用于网络管理的软件的品牌),没有将它们完全纳入ＩＢＭ自有系统,而是给与充分独立开发和销售的自由空间,使之可运行于多种不同硬件平台,受到用户认可,销量大增,在各自领域均居领先地位。
2.3.3 通过并购以完善技术服务体系 要实现网络运算和电子商务,极为重要的三个必经
阶段是:网上内容管理(Ｃｏｎｔｅｎｔｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ),协作(Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ),电子贸易(ｅ＿Ｃｏｍｍｅｒｃｅ),通称“3Ｃ”.在信息技术飞速发展的形势下,ＩＢＭ没有采用传统的自主开发,而是采用兼并方式以快速达到目的.先以重金并购Ｌｏｔｕｓ公司,取其先进的群件Ｎｏｔｅｓ进行协作,再并购Ｔｉｖｏｌｉ公司,取其领先的在复杂计算机系统环境中进行网络管理的系统软件,从而大大加速了公司从信息业硬件厂商向全面服务厂商的过渡.这两项兼并均被视为业界极为成功的案例。
2.4改进市场营销方式
因为计算机是高科技产品,以计算机技术为支撑的信息技术解决方案不可以采用一般的消费品的推销方法,因此传统上ＩＢＭ公司发明了一种非常特别的销售方法,获得了世界上一些最大客户的拥戴.ＩＢＭ公司的做法是,首先将目标定位在客户业务上的问题,深入企业为其作调研,发现客户的需求和问题,然后针对这些问题运用计算机技术设计相应的整体解决方案并保证全面落实.ＩＢＭ公司至今保留该传统,并针对网络这一新生事物以及ＩＢＭ公司倡导的电子商务新方向,引入了新的服务意念.1996年底,ＩＢＭ在全球成立了19个针对不同行业的应用开发研究中心,邀请世界各地的有特别需求而ＩＢＭ暂无针对其问题的成形产品或解决方案的潜在客户Ａ前往上述中心,再由ＩＢＭ出面延请ＩＢＭ已提供服务的相同类型客户Ｂ到埸,与ＩＢＭ在这些研究中心的优秀学者聚会.三方切磋商讨,由Ａ提出核心业务需求和设想,由了解Ａ核心业务的Ｂ介绍经验和协助进行需求分析,再由学者分析实现需求的技术可行性,从而产生切合满足Ａ需求的可行解决方案,并迅速加以实施.
2.5 引入客户关系管理流程ＣＲＭ(ＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)
除了对内部的反省,ＩＢＭ公司还根据信息技术网络化和经济全球化的外部环境变化对客户关系进行了反思,认识到现代的竞争重点与其说是产品性能和技术水平的差异,不如说是如何通过改进服务和支持以赢得客户的信赖和忠诚.从1995年起,ＩＢＭ公司开始引入客户关系管理流程ＣＲＭ,以数据库和网络等信息技术手段为依托,提高较大客户的关系管理水平,把握现有和潜在客户基础,见图3.
过去,在ＩＢＭ和其他若干大厂商垄断市场的时代,ＩＢＭ公司对任何一个已知的商机,无论胜负都要跟踪到底,这样往往不明智地浪费资源,效益低下.而通过ＣＲＭ,以客户满意度和ＩＢＭ增长并盈利为目标,ＩＢＭ公司将市场机会与为客户增值有机地相联系,最终达到双赢.
经过几年的实践,ＣＲＭ逐步完善,实际上已发展为产品营销与销售—客户服务与支持等功能一体化的应用系统.ＩＢＭ公司的ＣＲＭ实施,实际上是将企业从传统的管理模式向网络化管理转型的关键一步,也是实施将自身转变为电子商务企业的重要一步.(注:有关对电子商务以及ＣＲＭ更进一步的探讨,今后将另文详述)
3.再造初见成效
经过调整改造,从1994年底起,ＩＢＭ重新增长并盈利,1995年至1997年连续三年营业额均创历史新高;1997年更创785亿美元的佳绩;1998年前三季度表现不俗.ＩＢＭ公司股票在1997年下半年达到每股178.5美元的历史记录,在1998年初分红后对拆,至1998年12月23日又升至每股182美元.
以服务引导市场营销的策略也开始见效.1996年由服务带来的收入比1995年增长28%;而1997年第一季度同比增长34%,远远高于9%的公司收入总增长;即使在遭受东南亚经济危机的冲击下,1998年服务的营收仍超过20%.服务收入年增长率基本保持在22%以上.1996年,ＩＢＭ签了总共27笔超过1亿美元计算机服务合同,其中21笔在美国;而1997年,ＩＢＭ签的24笔大合同中有14笔在国外;1998年第一季度,ＩＢＭ签的7笔大合同中竟有5笔在国外.群件ＮＯＴＥＳ已占领全球该类产品40%以上的市场;网络管理软件Ｔｉｖｏｌｉ销售成绩也非常好.此外,由1994年起,ＩＢＭ公司雇员人数逐步回升,到1998年10月份全球已有30万人,见图4～图7
综上可知,经过几年的企业再造,ＩＢＭ新的市场营销战略初见成果,但企业再造和流程
创新将是不断进行的动态过程.ＩＢＭ公司正持续不懈地探索调整,以求久立不败之地.
华南理工大学学报(自然科学版)<1999.02> 陈安琪,许统邦
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