渠道扁平化已经成为市场发展的大趋势，但也仅仅是趋势而已！趋势并不代表现实，甚至不能代表渠道在短期内会实现扁平化发展，也因此，我们才有可能对渠道分化进行仔细研究，对经销商未来出路进行各种必要的推测、预言。否则，我们再奢论经销商该如何发展就不具备任何意义，也没有任何必要了。
　　正因为渠道扁平化不是短期内实现的，所以我们在此谈论渠道才有意义。问题是：渠道扁平化为什么不能很快变成现实呢？这主要因为渠道扁平化难过三道关。
   第一关：企业自身实力不够
　　市场永远是强者游戏的场所，玩耍的乐园。渠道扁平化只是近年来才突然冒出来的一个新“名词”，是一个时髦的、全新的概念，其产生的根源既有市场发展的需求，更有市场游戏规则制定者——强者决胜市场、极力追捧的缘故，对于拥有雄厚实力的企业而言，渠道扁平化是他们继续得以生存和发展的必然选择。
　　但是，对于绝大多数中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至更多的是企业的“噩梦”。企业自身实力不够，成为制约渠道扁平化的第一关。
　　众所周知，中国的企业绝大多数都是中小型企业，这些企业自身实力非常薄弱。他们现在最需要的，是求得继续生存和发展的机遇，通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，追逐现实的、短期的利益，尽快成长起来；他们现在根本没有实力、也没有必要去追逐那些最新的、时髦的概念，比如西方企业盛行的注重战略管理、强调沟通管理等。渠道扁平化对这些企业而言，是远水解不了近渴，更难以被企业落到实处。
　　企业自身实力不够体现在以下三方面：
　　首先，渠道网络不够健全。目前，真正有实力在全国各地都建立了自己的渠道网络的企业还非常稀少，大部分企业都只是在区域市场内打拼，拥有的网络资源少，大多只在周边地区建立了少数的据点，他们要从区域市场成功走向全国市场，还有很长的一段路要走。
　　此外，由于中国市场经济发展很不完善，国内真正称得上是市场化的领域还只有家电业等少数行业，其他大部分行业还是处于一种封闭的、或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代，而渠道扁平化的一个前提条件就是整个产业从暴利时代走向微利时代，这同样是一个漫长的过程。而在这个漫长的过程当中，正是广大中小企业加强营销渠道建设、扩张自己势力的过程，也是中小企业成长的一个黄金时期。
　　在这个“渠道为王”的时代，中小企业只会大力加强自己的网络优势，广交朋友，尽快将自己的势力普及到整个市场，这才是他们唯一正确的选择。反之，如果他们选择渠道扁平化的道路，只会是自找死路，这是任何中小企业都不能接受的。
　　其次，资金实力不够。随着竞争的日趋加剧，资本在中国市场上的作用日益凸显。资本时代的来临，也逼迫企业舍渠道扁平化之路，转而利用中国市场转型良机，在暴利行业中“大展身手”，“多快好省”的提高自己的综合实力，尤其是资本实力。
　　暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场上拥有自己的渠道网络，那么，企业就可以获取丰厚的回报；渠道扁平化则不但削减了这一大块利润，更需要企业综合素质大幅度提升，并且企业还需要自掏腰包，出面组建新的营销网络，这是很明显的“入不敷出”，得不偿失。
　　相反，企业如果采取“收买”、“安抚”等手段笼络各地渠道商，将他们拉入自己阵营，则能迅速提高自己的综合实力，增加自己在市场上的号召力和影响力，做到“一呼百应”，此消彼涨，其间利弊得失一目了然。
　　最后，管理和营销水平落后，人力资源匮乏。做市场就是做人，随着市场经济的日益发展和完善，人力营销在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面竞争力非常缺乏。许多企业领导人甚至小学还没有毕业，文化素质低，眼光短浅，没有现代营销和管理经验，伴随着企业日渐壮大，这些企业还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理的人才更是匮乏，企业危机感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”。
　　当一个企业连生存都存在严重问题时，我们根本不敢奢想企业还会采取渠道扁平化的渠道策略，这时他们最需要的是提高自身的营销和管理水平，引进优秀的人才，提高自身的修养，这才是根本。
　　正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。这是渠道扁平化必须面对的第一道难关。
   第二关：新兴物流短期内难以挑重任
　　近年来，以超市、大卖场为代表的新兴物流在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，每年的销售额和所占的市场份额不断增长，其巨大的发展前景被被广大厂商普遍看好。但是，看好是一回事，真正挑起“大梁”又是另外一回事。据悉，在国内新兴物流发展最迅猛、也是市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴物流所占市场份额也不到一半，也就是说，绝大部分的市场份额还是被其他渠道所占有。而在广阔的中西部地区，新兴物流所占比重更小。以国内新兴物流最发达的家电业来说，新兴物流（即专业家电连锁企业）所占市场份额大致为20%。新兴物流前景看好，但并不能短期内占据垄断位置，这种现况使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴物流的大肆扩张。
　　具体来说，新兴物流在中国面临着以下四方面的挑战。
　　首先，中国地域辽阔，国情复杂，没有任何一种营销模式能够主导、通行全国市场。这就使得多种渠道模式并存成为可能和必然。随着市场竞争加剧，微利时代的日益来临，在许多竞争比较激烈的地区，如华东三角洲、珠江三角洲一带，许多厂商已经将市场重心转移到二三级市场和农村市场，而在这些市场，都离不开传统渠道商的重要支持。格力空调营销模式之所以被业内专家评论为最经典的渠道模式，就在于它巧妙的借用了当地大渠道商的力量，借力打力，最终在短短5年内成长为中国空调业第一品牌。
　　现在，绝大多数厂商要想拓展势力，增强自身实力，必须将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴物流虽说在大城市优势明显，但面对中小城市的强大的“地头蛇”，其前景短期内并不被人看好。
　　其次，各个行业发展情况不一样。国内真正市场化的行业还很少，大部分行业还处于那种垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时新兴物流如果实施大规模扩张政策，“拔苗助长”，希望提前催熟渠道扁平化，那无论对于厂家而言，还是对于商家而言，都将是一个非常大的教训，最终脱离不了失败的惨淡结局。在不同的发展阶段，应该有不同的渠道模式与之相适应，提前或者滞后发展阶段的模式，都只剩下死亡的终局。
　　中国市场现有的发展阶段，并不适合新兴物流全面普及。由于新兴物流崛起的时间还很短，他们的规模还非常有限，在终端零售市场所占比重也很小，因此，他们并不能很快就替代传统渠道商，他们是传统渠道商的“终结者”，但那是未来很长时间以后的事情。从现在的情况来看，新兴物流替代传统渠道商、渠道扁平化在短期内将是一个“梦”！
　　再次，新兴物流的要价非常高，超出了许多厂商的可接受程度。这里有个很简单的例子，大家都熟知，中国家电业的利润已经非常微薄，许多厂商辛辛苦苦工作一年下来，如果能挣到一两个点（1-2%）的利润就非常开心了；但是，人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个点（10%）以上，这其中还不包括各种名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等，这些新兴物流甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。
　　此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，这些新兴物流便得理不让人，势日中天，气焰万丈，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多不合理的、超出厂商可以接受范围内的要求。仅在2003年度，就发生过好几起类似的事件，甚至有厂商为了不再受剥削完全撤出了新兴物流。
　　现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴物流的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要培养一个其他的方式来打开市场，跟新兴物流商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴物流的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴物流商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。
　　最后，原有的渠道商力量还很强大。俗话说得好，“瘦死的骆驼比马壮”，现在在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地的大部分市场份额，并在当地享有很高的声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还专门成立了行业协会，甚至是整个省级单位的协会，这些协会中的成员开始学会以团体的力量来与制造商集体谈判，或许他们单个斗不过新兴物流或某个企业的销售分公司，但联合在一起，他们的力量就远非一般企业所能抗衡的了。
　　尤其是对于那些新进入该市场的品牌而言，这些渠道商更是上天赏给他们的“恩赐”。新进入市场的品牌只需要借助这些当地渠道商，就可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，尽快在当地立足、成长起来。对于实施精细化营销的企业而言，他们更是最好的“助手”，毕竟，新兴物流还只能在大中城市“露露脸”，当地渠道商的势力则遍及每个村落。
　　此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减下来，这其中必定有一些是非常有实力的商家，在一种报复心理的作用下，他们很容易就被其他企业所拥有，变成自己强大的竞争对手。这样的例子举不胜举。比如，前不久，TCL全体接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）那里去。给竞争对手留下如此好的渠道资源，无疑是令厂家颇感痛心的事情，但更可怕的还是，这些被“淘汰出局”的昔日伙伴还不知道会给自己带来多大的伤害呢？
   第三关：投入产出不成比例
　　渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例，这也是渠道扁平化难以实施的第三关。
　　乍一看，说渠道扁平化，会使得企业投入产出不成比例很感困惑：因为渠道扁平化等于是减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，应该是企业的产出更多了，怎么会减少呢？
　　但只要我们稍微深入分析一下，其间的奥妙不言而喻。
　　第一，新兴渠道要价太高，甚至还不肯主推，投入费用多但回报小，非常不划算。这点在上文中已有所述，这里不再多言。2001年，笔者在华东从事过一阵子小家电营销，当初按照总部思路，与当地新兴物流（主要是超市、大商场和专业家电连锁企业）合作，投入各项费用4万多，结果半年下来，销售额还不到10万；后来，我自己在当地找了2家代理商，将政策给代理商，自己只负责送货、收款、后勤服务，结果不到三个月，销售额剧增到50万，而投入的费用不到1万。后来我将此经验传授给同行，直接将费用拨到下面的二三级市场和农村市场，结果投入少而见效快，成为大家仿效的榜样。
　　第二，风险系数太高。新兴物流实力雄厚，因此对大部分企业而言，都是先提货、销售出去之后才给货款，这其中有个结算期限。正因为这个原因，企业的经营风险也大大增加，只要市场上稍微有个风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。
   这并不是恐吓，毕竟，近年来，各种超市倒闭的消息不绝于耳，更有加快的趋势。但是，如果企业不采用渠道扁平化的策略，而是采用传统的经销商制度，则可以利益共享，风险共同承担，这样对厂商而言有利的。因为许多经销商都是先付款，再提货，或者是以房产进行抵押的；即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债，当经销商破产、倒闭时，企业更可以以货抵债，从而及时、有效的防范风险。渠道扁平化之后，新兴物流一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。
　　第三，企业为了实施渠道扁平化策略，需要建立庞大的销售网络，以便提供各种后勤服务。而这其中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利、房租、水电气费，以及其他各项开支，统统计算在一起，将是一个天文数字。这笔巨大的开支绝对是一般的中小企业所能承受得了的，即使大企业有这种实力，但每个月数千万的工资也将令每个企业领导人心焦。如果这些企业领导人进行一番财务计算，必将发现，自建营销网络的各项开支甚至远超过传统营销模式所需的开支。同时，自建营销网络还容易助长自身“大企业病”的发作。
　　某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务，结果半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量则同比下降20%，留给企业领导人一个苦笑不得的答案。
　　事实上，由于中国国情的特殊化，使得中国市场上没有任何一种营销模式能够通行全国。对于绝大部分企业而言，他们现在还是处于生存期，而非稳健发展期，他们需要的生存，是利润，他们拥有的是速度，是灵活，重速度，求利润，这是他们最迫切、也是最现实的选择。
　　从这个角度出发，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这与实际的市场状况不相吻合。中国企业需要的是“与时俱进、因地制宜、适应环境”，这就是本文写作的目的。
　　原载：《中国商贸》 作者：刘雄孝