近几年来，本土手机创造了中国营销历史上最伟大的、最不可思议、最令人叹而观止的奇迹。在这个几乎没有一个人看好、几乎所有人都在置疑的领域，本土手机突破了常人难以想像的重重困境，从1998年的市场占有率几尽于零发展到2002年的市场占有率突破30%，终于从质的程度改变了一直由洋品牌垄断的中国手机市场，形成了本土品牌与国际品牌分庭抗礼的新局面。
   而改写渠道规则正是本土手机后发制胜的关键所在。
   一、洞悉国际手机品牌的渠道“软档”
   2000年以前，摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国际手机品牌正沉浸在幸福的“黄金岁月”中，几乎没有什么可抱怨的，市场规模在令人炫目地迅速增长，消费者在令人欣慰地给什么机型就追捧什么机型，竞争格局也犹如一片净土似的关起门来“三强”自己跟自己玩牌。可能正是因为太适意了，那些需要吃苦和受累的工作尤其是渠道运作就难免有所轻忽，而这正给了本土手机以可乘之机。
   1.1臃肿的渠道层次降低了渠道控制力
   国际品牌往往会首先选择若干个全国总代理（比如诺基亚有7个全国代理商，每家分别负责一个大的区域），在这之下又会有一些省级代理，全国各个地区的批发商就从这些代理商手中拿货，铺到零售商的手机柜台。
   在这个四层的销售体系里头，国际品牌的“艰苦的”销售工作实际上就结束于第一个层次，剩下来的主要工作就是“优雅的”品牌传播了。渠道越长，厂商就离终端越远，就越发地把自己限制于渠道的高端，就越发地丧失对渠道的控制力也无从培养其控制力。所以国际品牌的价格体系常常是混乱不堪，串货、倒货、冲货甚至水货也是屡见不鲜。
   1.2终端的利润太薄限制了零售商的积极性
   如此臃肿而层层推进的体系，势必渠道的每一层都要体现每一层的利益，这样层层摊薄，以至于到了最后的零售终端，利润已经被压得喘不过气来了。
   事实上，除了上市新品之外，普通手机大约会保留有50%的渠道利润，这中间还要扣除种种税费，对于国际品牌这种“金字塔”型的体系，最终落到终端手中利润大概只有三四个百分点，如此低的利润，恐怕没有任何零售商会感觉到满意，会有积极性去努力推广。
   所以据说有不少的零售店规定，每天限量卖出国际品牌手机，多卖者不奖反而罚；但本土手机则是卖得越多奖励越多。
   1.3对渠道成员不切实际的高要求
   国际品牌往往是遵循“科特勒”式的西方营销模式，即要求渠道的各个层次，除了完成分销和物流之外，还应该承担起营销情报和市场推广的职能，但是中国的经销商哪里有此兴趣，又哪里有此能力，再加上利润本来就不高，所以常常是“上有政策，下有对策”、“你说你的，我忙我的”，最终势必留下工作的空白和易遭受攻击的弱点。
   所以我们常常看到国际品牌是“广告雷声大，终端雨点小”。
   1.4渠道信息反馈缓慢
   因为环节太多，所以国际品牌的渠道信息的反馈往往是“老牛拉破车，越急越放慢”，对于很多国际品牌而言，从终端的缺货信号发出，到发货补货居然需要四天以上的时间，如此“蜗牛爬”，不丧失市场战机才怪呢。
   当然国际手机品牌也意识到了这些问题，已经开始着手进行“渠道扁平化”、“分销链管理”，但一是在本土品牌已经取得渠道优势才开始动，动得未免太晚；二是按条条框框来动，依旧显得教条，恐怕还是“好看不中用”。
   二、本土品牌打破渠道旧秩序
   大概是在1999年，刚刚“轧出苗头”的国产手机，就象一棵无人知道的小草，几乎所有代理商对他们都是抱以“白眼”。然而也恰恰是因为这种无法在渠道旧秩序下生存的处境，使得本土手机发动了打破渠道旧秩序的变革运动，开始尝试自建销售渠道的策略。在一片嘘声和冷眼中，大约到了2001年，国产手机终于通过自己的渠道打开了成功之门。
   2.1渠道的扁平化使得控制力大大加强
   不仅由于缺乏“第一推动力”，更是由于借鉴“金字塔”型渠道体系的弊端，本土手机品牌从一开始就绕开了全国代理商，直接与区域代理商合作，并通过在各省设置的分公司或办事处，直接向终端发力。这种模式不仅通过缩短渠道的长度给经销商带来了更大的利润空间，更使得渠道的控制力大大加强，不仅能够稳定价格体系，也使得分销冲突被降低到最小。
   2.2利润向终端倾斜积极开发零售商的积极性
   为什么越是底层的经销商和零售商越愿意卖本土手机？因为本土品牌的终端利润要比国际品牌高得多，国际品牌终端利润往往只有三四个百分点，而本土品牌则往往是十个点左右的利润空间，所以对零售商而言，卖同等价位的手机，本土品牌能带来比国际品牌高出一倍以上的利润，何乐而不为。
   刺激终端人员的积极性也是本土品牌的关注点，很多厂商采取“及时兑奖”的方式当场就给做出业务的销售人员发放提成，这种奖励政策对基薪极低的他们来说无疑有着极大的吸引力。
   2.3简化渠道成员的责任
   和国际品牌增加渠道成员的责任相反，本土品牌通过设立的省级分公司承揽了绝大部分的市场推广工作，代理商要做的仅仅是进货发货，涉及到终端的促销活动、POP等等统统由厂商负责。
   零售商的责任也大大简化，甚至不少厂商直接派驻导购人员陪同终端的营业人员一起把手机卖给消费者，简直比保姆还要无微不至。
   2.4渠道信息反馈缓慢
   因为渠道环节少，所以信息的反馈变得极为畅快。通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商最晚在第二天早上就可以补货。这样就能充分地利用陈列，把市场机会牢牢地抓在手中。
   在手机产业已经进入成熟期的今天，竞争的关键因素已经不在于技术研发的能力，而在于渠道营销的能力，正是因为如此，本土品牌在销售渠道的投入和渠道的优势彻底地改写了竞争的篇章。
   三、本土品牌建立渠道新秩序
   3.1农村包围城市的切入
   对于本土品牌的切入点而言，最开始就选在大城市是不现实的，国际品牌不仅早已家喻户晓，而且其渠道体系也很难插足，所以必须另辟蹊径先从中小城市入手，依靠价格优势突破国际品牌的封锁，执行这一路线最坚决的莫过于波导。
   3.2恢而不漏的销售天网
   本土品牌中销售体系最全的可能还是波导，在三年的时间内波导通过28家省级销售公司，300多个地市级办事处，上万人的销售服务队伍，已经建立了号称“中华第一手机销售网”可以直达县一级，甚至是乡镇基层的自有销售网络。
   3.3强有力的渠道管理政策
   TCL是渠道管理的大师，他将全国各省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。
   不仅如此，TCL更成立“金钻俱乐部”(优秀经销商联盟)来整合渠道，尽管“金钻俱乐部”会员一年要交20多万会费，但要求加入的经销商几乎挤破了门槛，大大小小的经销商提着现款排起了长队等着等着批准加入“金钻俱乐部”。
   3.4强化终端战力
   3.4.1终端为王
   终端是和消费者直接沟通的环节，调查显示高于70%的消费者受终端的影响。
   所以终端一直就是各商家的必争之地，本土手机更加明白“终端为王”的道理，为此国产手机在终端上投入了大量的人力和物力，不惜余力地在终端上展开血拼。
   3.4.2人海战术
   终端没有人不行，人少了也不行，几乎所有的本土品牌在终端都有一支少则数千、多则上万的庞大导购队伍。走进营业厅，我们会发现至少有一半是厂家的导购人员，在中国的二、三级城市，卖手机的更是比买手机的多。
   3.4.3抢占陈列
   因为“百闻不如一见”，本土品牌非常懂得抢占店头的黄金位置，尤其是在中小城市，国际品牌已经被挤到了边边角角，你如果想买什么诺基亚、摩托罗拉，不仅通常是看不到放在哪的，营业人员也会在你的百般催促下不情愿地到柜台后面瞎找乱翻，最后可能还断了货。
   除了陈列之外，包括灯箱、广告牌等等店堂生动化措施也是琳琅满目。
   3.4.4密集促销
   一到周末，几乎所有的手机营业厅都十分热闹，超过两个以上的推广会是极为正常的，但主角常常是本土品牌。仅仅有大量动感十足的“roadshow”，还有名目繁多的政策性促销活动，如赠品、优惠、让利等等。
   据说，现在厂商要在订个周末场地，至少得提前两周，订个节假日场地，至少得提前一个月。
   总而言之，本土手机品牌在如何利用本土优势上给所有的本土企业上了鲜活深刻的一课，我们有理由相信，本土品牌将在对国际品牌的斗争道路上将越走越好、越走越远。
中国企划网 刘威 黄云生