渠道增值是渠道有效管理方法之一，通过渠道增值服务激励分销商，对保障渠道政策执行不变形、提高分销商忠诚度具有很强的现实作用；同时渠道增值是针对分销商的，和针对消费者的产品增值息息相关，产品是企业主要的利润来源，渠道增值业务是扩展这种来源的有效方法，最终可以实现企业的增值。
   渠道增值不是简单的企业渠道成本下降，销售扩大，企业利润增加，更重要的是通过渠道增值服务激励分销商，不仅要让分销商赚到钱，还要教会分销商如何赚钱，如何发展，这样才能真正提高分销商的管理水平，提升渠道价值，使渠道和企业同呼吸共命运，增强对企业的信任度和忠诚度，增强企业渠道的的凝聚力和亲和力，这样的渠道才是最有价值的，才是最坚固的，当然这是一个循序渐进的过程。
一、树立良好的企业形象
   要使通路增值，企业应该首先了解分销商眼中的好厂商标准，一个好的企业形象是一个良好的渠道增值的开始，只有分销商认可企业后他才相信企业的增值服务是真诚的和长远的，渠道增值服务就会事半功倍，可以说好的企业形象就是一种渠道增值内容。
   一般来说分销商眼中的好厂商标准如下：共同目标，长远观点，互相信任 在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反馈意见；不要无理地逼迫分销商；接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的分销情况；了解每一个分销商各自不同的背景、实力及才能；供应商必须能协调自身，与每一个分销商合作；能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。
二、了解分销商需求
   分销商成长的不同阶段有不同的需求，企业要结合分销商具体情况来进行增值服务。
   起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权；
   快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持；
   成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润。
三、了解企业市场定位和企业分销渠道
   企业的市场定位和对企业所用渠道的吸引力是不同的，市场领先品牌与挑战品牌、追随品牌、补缺品牌在终端和渠道中的影响是迥然不同的，领先品牌为了保住渠道可能要提供更多的增值服务，渠道对领先品牌的增值服务期望也是最大的。
   不同的渠道形式需求不同，不同的地理位置往往影响着企业的渠道形式，更是代表着不同的渠道需求。企业共用渠道和专用渠道的需求也是不同的，专用渠道需要企业投入更多精力和更多服务。
   企业的渠道的分类：
   直接销售及送货（DSD）：公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
   经销商仓储、销售、送货：公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
   直接销售队伍/仓储和送货经销商：公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。通常发生在策略性城市的市中心。
   直接销售队伍＋经销商：经销商是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
四、善于提供增值服务
   对于渠道合作伙伴来说，一些大的国内企业或者是国际企业，他们都拥有丰富的资源可供利用，也有各种各样的计划可以参与。但如何选择、并用好这些资源和计划对渠道合作伙伴来说也是一个挑战。因为这样的企业往往是多元化的企业，并且各方面的资源太多，他们所能提供的东西也实在是太多，作为一个具体的分销商，不可能参与他们所有的计划，更不可能得到所有的资源，只有最适合自己的资源，他才认为是有价值的。
   同时企业产品情况不同，所建立的渠道就有有不同种。单一产品可能只有一种渠道，也可能有多种渠道；多元化企业产品多，使用的渠道也多，即使是多种产品共用一种渠道也并不少见。
   1.单一产品单一渠道
   ａ．对不同分销商在产品不同阶段提供不同的增值服务
   如利用一个有品牌优势的企业提升了自己在用户心目中的整体形象，增加可信度，这是分销商起步阶段愿意追求的第一目的。与企业共同搞一些市场活动，共同出现在客户面前进行沟通，使起步阶段的分销商和客户都增加了信心，提高了生意的成功率。而成熟的分销商需要的只是维护客户忠诚度和保障利润。
   成熟的分销商和起步阶段的分销商对企业新上市的产品要求企业提供的服务也是不同的。起步阶段的分销商可能需要企业一个新品上市全程的辅导，而成熟的分销商需要的是进一步的增长空间。
   ｂ．分等级分类别提供增值服务
   对于同一阶段的分销商情况也是各异的，增值服务也不同，这时候的增值服务更需要技巧。有的分销商主销产品或品牌是企业的，有的分销商主销产品是企业竞争对手的，自己的产品只是作为辅销品牌，企业对他们提供的增值服务也应该是不同的。
   同是成熟的分销商，一个地处北京，一个地处西宁，企业同样的增值服务肯定无法同时满足他们的需求，即使是同一个分销商也会因他客户的不同而要求企业提供不同的需求，在在高端软件领域，这种现象更是明显。一个企业的分销商可能有纯分销商（只负责销售）、分销服务商（分销＋售后服务），或者企业产品由一个全国总代理商等。
对于以上渠道情况，企业提供增值服务应该采取分等级分类别的增值服务，将分销商分类，划为不同等级，采取不同形式来服务。
   2.单一产品多渠道，分渠道提供增值服务
   单一产品采用多种渠道的情况是最常见的一种渠道现象。如可口可乐成熟的分销渠道有22条，如大型连锁超市、社区超市、夫妻店、网吧、学校、食杂店、酒店等，对大型超市提供增值服务是不能用在网吧终端的。这时企业就应该分渠道来提供不同的增值服务。
   3.多产品多渠道，分产品分渠道提供增值服务
   对于多元化经营的企业来说，其产品不同可能应用的渠道也不同，用户的技术实力、产品需求等情况并不相同，为了对不同渠道量体裁衣，提供最佳的产品和技术支持与服务，所以渠道增值要具有自己的特点：合作伙伴多样化，厂商具有综合产品的增值开发能力，同时对分销商提供技术支持与培训等。不同的产品不同的渠道增值服务是不同的。
   以实达软件的成员企业东方龙马为例，东方龙马推出了自己独特的增值分销渠道建设计划：东方龙马世纪伙伴计划。在计划中，东方龙马将合作伙伴分为三级，并授权使用相应的合作伙伴认证证书和认证徽标，这三级为：产品合作伙伴ProductBusinessPartner（PBP）、解决方案合作伙伴SolutionBusinessPartner（SBP）和关系合作伙伴RelationBusinessPartner（RBP）。其中，产品销售合作伙伴的业务主要以产品经销为主，东方龙马提供其全线产品资源与最优惠销售折扣；解决方案合作伙伴的业务主要以开发及销售解决方案、系统集成或服务为主，其所拥有的成功行业解决方案，将被收入到《东方龙马合作伙伴解决方案集萃》中，共同作市场宣传推广活动；SBP可享受特殊销售折扣及市场合作基金。关系合作伙伴主要授予有特殊行业关系的合作伙伴，可获得东方龙马销售经理、专业技术和市场人员的全力支持配合。
   4.多产品单一渠道，按渠道和产品提供增值服务
   企业的多种产品共用一种渠道，企业的渠道增值服务主要按照渠道特征来提供，其次按照产品不同来确定。
五、渠道增值内容
   能够增加分销商价值的手段比较多，除了现有的培训、资金管理、促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营，和宝洁有名的“分销商就是办事处”等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等都能够有效增加渠道价值。
   1.日常渠道管理增值
   其实，最能感动分销商的渠道增值服务就是一些日常最细微的细节，这是企业成本最小的增值服务，可这也是企业经常不注意，或者注意到了却没有执行到位的环节。造成这种现象的原因很多，如企业为了完成销售任务和回流资金，一味的压货、不信守诺言等。
   （１）建立经销商在各个售点的知名度美誉度。
   （２）供应状况服务。了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。
   （３）市场资讯服务。
   （４）合理的存货。
   2.计算机辅助管理
   计算机在管理中的地位日益重要，IT企业更是离不开计算机的辅助管理。随着管理技术和计算机技术的不断发展，管理软件的应用越来越广泛，企业对管理软件的依赖性不断增强。为了提高渠道的效率，企业应让分销商配合其管理模式，支持帮助分销商进行计算机管理，加强管理软件的运用，使双方受益。
   3.举办名人、专家讲座
　　全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人员，市场经理。但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够的。企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的不足，彰显对分销商的重视，提高培训的层次。如今不少企业请著名的咨询机构举办高级经理培训班，企业也可让分销商一起参加。
   4.支持分销商去深造 　
   目前，我国有些企业和国内的名牌学府合作，不仅把自己的员工送去培训，也把分销商送去学习，甚至有的还支持分销商出国深造。惠普分销商大学中国的一些优秀学员有机会被送往美国、新加坡培训，惠普进入中国以来已有4位分销商参加了这种培训。
   注重分销商培训的企业分销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对分销商的管理培训可能难以满足分销商更高成长的要求，不足以进一步提高分销商的素质，这时企业可以考虑选取优秀的分销商代表送去大学学习，以获得较全面、较系统的培训，这种把分销商当作自己人的做法大大的增强了分销商的凝聚力、荣誉感、归属感。
六、建立战略合作关系
   著名企业和分销商建立战略伙伴关系在当前也会被认为是一种渠道增值服务。在管理学中有名的普惠之道里，其中有重要的一条理念就是合作伙伴，在爱立信，摩托罗拉等尤其是技术类公司我们经常可以听到这类十分亲切的词语，它们会有专业的机构去研究合作伙伴的类型，发展，需求，来改善自身的策略，融合双方的理念。把分销商提到战略，甚至是企业文化的高度上来，把它们变成企业的第一客户，而不是简单的利益利用，这一点是很多企业无法做到的。
   市场是在不断完善的，分销商的素质也是在不断提高的，它们有能力与企业有共同的合作基础。合作伙伴首先是一个长期紧密合作关系，是建立在平等、共同远景基础上的。这种合作意味着合作双方在地位上的对等，这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏。
   联想集团提出“大联想渠道策略”，即把联想和渠道伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。
   建立在战略合作基础上的帮助能够为分销商指明未来的发展方向，这些内容可能不是十分具体，但对分销商的发展来说至关重要。通过对企业各项计划的认真分析，分销商能够对未来有一个清楚的认识，从而确定未来的发展方向。春江水暖鸭先知，经常与这些大公司战斗在一起，能获得大企业所能提供的最前沿的管理与思维。而企业这种有益的提升无疑也为未来提供了良好的、无间隙沟通的合作伙伴。
来源：博锐管理沙龙 吴金河