海尔与三洋、波导与西门子、ＴＣＬ与飞利浦……
   联盟与合作的背后，总有一个被跨国企业关注的因素，即渠道。
   当中国企业在市场竞争中不具备技术与品牌优势时，甚至国外企业已通过在中国设立工厂而获得同样的成本优势时，渠道被认为是中国企业最后的筹码。
   清华大学经济管理学院管理科学工程系主任、教授陈剑博士认为，是否筹码，不能简单判断，应该区分渠道规模与渠道能力。有规模的渠道，不一定有能力。如果对渠道加以恰当再利用，就会使渠道升值。
   清华大学经济管理学院企业管理系副教授胡左浩认为，通过战略联盟而借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则就难以达到合作的预期。
中国企业渠道的本地化优势
   《财经时报》：如何理解全球化市场中的本地渠道优势？
   胡左浩： 看待企业的竞争优势有不同的角度，比如研发上的优势、品牌上的优势、生产成本优势，还有一点就是渠道优势。企业所具备的渠道优势的价值在于，它是难以被模仿的，因为它广泛覆盖目标消费者，是无法一朝一夕建成的。
   中国正在成为一个全球化市场，同时，这个市场中也在进行着全球化竞争。跨国企业的相对优势明显集中在研发与品牌方面，而本地企业的相对优势在于生产制造规模化以及人力成本低而带来的成本优势，再就是渠道优势。
   渠道的建设与本土文化相关，国外企业进入中国市场，存在一个对中国消费者及经销商的了解和认识过程，而用简单的代理制又容易产生调节慢、掌控性差的缺点。
   《财经时报》：结盟已成为竞争战略的未来趋势，近来“意在渠道”的战略联盟在家电、ＩＴ等行业频频出现，联盟是否就能达到假想预期？这种基于渠道的联盟风险是什么？
   胡左浩： 最近这方面消息确实不少，比如海尔与三洋、ＴＣＬ与飞利浦、波导与西门子、中石化与壳牌、珠江啤酒与德国贝克啤酒等等。达成联盟毕竟是自己拥有对方所需要的东西。以海尔为例，它有广泛的销售网，三洋想借力。另一方面，海尔也有巨大的产能需要释放，而三洋可能会提供给它更好的进入日本市场的渠道。
   借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则是难以达到合作的预期的。首先，基于渠道的合作必须是相互信任的；其次，同一渠道内的产品必须“区格”，比如价格定位等要不一致，而且销售队伍也应分开。
   自建渠道因企业而异
   《财经时报》：近年，一些有实力的企业如ＴＣＬ、波导、格力等都不遗余力地自建渠道。在市场分工越来越细化的今天，自建渠道的必要性是什么？
   胡左浩 ：首先是企业更易控制渠道，能够对经销商的支持迅速到位，以保证其积极性；其次是自建渠道对市场反应快；再者，企业领导对于国内市场和人员更了解，对经销商的判断和考核就会更准确；最后，自建渠道也具有一定的成本优势，比如大众消费品，需要广泛覆盖，那么自建渠道可以通过在中小城市当地招聘等节省一定的成本。
   《财经时报》：渠道与厂家的较量在家电业不绝于耳，为了摆脱或避免被一些渠道大鳄所控制，自建渠道是否是最佳之选？
   胡左浩： 是否自建渠道不能一概而论。有的企业在历史上就有很强的渠道力量，那么这种优势必须维持，因为这是影响企业竞争力的一个重要因素。但如果是新兴企业，由于其资源有限，那么可以直接与代理商或战略伙伴合作来解决渠道问题，比如一些医药企业多采取这种方式。
   总的来说，是否自建渠道，需要由企业自身的资源、目标、行业竞争态势等因素决定，选择最有利和最有效的方式。
   渠道的再利用有利于其升值
   《财经时报》：有一种观点认为，渠道方面的优势将成为中国企业参与市场竞争的一种重要筹码，你是否赞同这种观点？
   陈剑： 这要看对筹码的定义了。如果真的是企业的核心能力，那么就是难以替代的。但我国企业在渠道建设方面，据我观察普遍偏弱。专营的分销公司基本上还没有类似美国Ａｒｒｏｗ那样大的电子分销商。
   我认为如果一个企业的技术、品牌都处于市场劣势的话，它的渠道也不会好，因此，渠道优势只会是局部优势。反之，如果渠道好，企业成长快，它的品牌能力也一定会很强。这是相辅相成的。对大企业来说，整合小渠道没有什么价值，应该区分渠道规模与渠道能力，有规模的渠道，不一定有能力 。
   《财经时报》：对渠道本身来说，它的价值是否也会随着规模和能力的提升而升值？
   陈剑： 对成熟的渠道来说，确实存在着一个再利用的问题。比如邮局就有着现成的全国性网络，它不仅有物理的网点，如报亭、邮电所，而且有飞机、火车、汽车等物流手段。所以，它可以做银行业务，将来也可以干别的。类似的还有银行、新华书店、医药总公司等，如果加以恰当运用，就会使渠道升值。
来源：《财经时报》 齐馨