生产厂家对流通渠道的控制是现代流通的基本特征,本文介绍了资生堂对营销渠道控制的成功经验和我国厂家主导型营销渠道的发展情况。
　　一、生产厂家对流通渠道的控制是现代流通的基本特征　
　　从发达资本主义国家流通发展的过程来看，进入垄断阶段后，形成了一种排除商业资本的趋势，个别商品资本不通过商业资本，无媒介地直接与最终市场联结，这就是垄断阶段流通的特征。战后日本的流通中，这一特征尤为明显。象汽车、家电、化妆品、合成洗涤剂、医药品等新兴部门的大型消费品生产厂家，都排除了原有的批发环节，直接进入流通领域，设置自己的销售机构，开辟自己产品的流通渠道，构筑起厂家主导型的纵向流通体系。
　　形成这一特征的主要原因，一方面是由于商业资本所处的环境发生了变化，使其丧失了在自由竞争阶段所具有的独立性。这些变化表现为：第一，由于大规模的资本集中，形成了生产纵向联合的康采恩、托拉斯，在自由竞争阶段需要以商品流通来连接的各个生产环节，现在成为垄断企业内的自然工序。比如，原材料生产者和加工业者之间，产品不必通过市场，自然进入了下一个生产环节，省略了买卖过程，所以作为生产环节之间商品流通媒介的商人便失去了存在的意义。第二，生产的集中和生产规模的扩大，买卖交易也相应地集中，交易次数相对减少。商人的介入对减少交易次数的节约作用大大降低，商人的数量也自然相应地减少。第三，巨大企业自己进行大批量买卖操作成为可能。巨大企业可以在自己的企业内设置与独立商人同等效率的销售组织。第四，商品的标准化、单纯化以及通信手段的发达，使商品销售很少受使用价值的制约，生产企业直接销售和利用广告销售的方法越来越普遍，所以商人的信息机能也受到抑制。第五，信用制度的发达，使商业资本丧失了金融机构。总之，上述环境的变化，从各个方面限制了商业资本原有作用的发挥，使商人独立的活动范围不断缩小。
　　另一方面，大型生产厂家为了维持垄断价格和垄断利润，扩大其产品的市场占有率，投入很大力量进行广告宣传等促销活动，扩大品牌的知名度，追求产品差别化，从而争取更多的直接消费者。而传统的商业机构是平等地销售与之有交易关系的所有厂家的产品，是使原来个别性买卖社会化，并且这一社会化是以切断商品与其生产者的关系来实现的。这种企业创造市场需求的活动和对销售个别化的要求，与传统商业销售的社会化形成矛盾、对抗的关系，所以生产厂家只能进行独自的企业活动。也正是由于这种需求才产生了市场营销技术。
　　在现代流通中，厂家控制营销渠道主要采取直接销售和流通系列化的方式。直接销售就是厂家投资在全国各地甚至世界各地设立自己的销售机关，排除中间流通环节，直接把产品销售给最终消费者和用户。这种控制营销渠道的方式，需要强大的财力支持，并且要自己承担全部风险，所以并非所有企业都能采用。更多被采用的是系列化方式。所谓流通系列化，也叫厂家控制的垂直营销系统，就是大型生产厂家利用原有的中小商业机关，以代理店、专卖店或专卖柜台的形式，令其专门销售自己的产品。也就是生产企业介入商业企业的再销售活动，组织和控制销售渠道，维持寡占厂家价格。战后日本在６０年代经济高速发展时期，一些大型消费品生产厂家，如汽车业的丰田、日产，家电业的日立、东芝、松下，还有化妆品的资生堂、合成洗涤剂的花王，以及制药业的MSC、SPS等厂家，基本上都建立起自己的营销渠道。　
　　二、资生堂对营销渠道控制的成功经验　
　　日本的化妆品产业战后发展十分迅猛，１９６７年便仅次于美国跃居世界第二位。由于日本的化妆品产业主要由零散的小企业构成，所以化妆品流通渠道及其复杂。其中资生堂开发的营销渠道取得了极大的成功，使其很快在国内化妆品市场达到１／３的市场占有率，在日本化妆品产业中确立了主导地位。
　　资生堂销售额８０％的商品，是通过自己开设的销售公司，批发到全国７３个销售区域，然后再批发给大约１３０００多个零售商。这些零售商都是分别独立经营的，被称为资生堂连锁店。甚至在具有悠久历史和传统的百货店中，也设有专门销售资生堂产品的柜台或销售角。资生堂对这些零售商从店铺设计、陈列、装饰到广告宣传以及各种各样的促销方式等方面，都给予指导和援助。
　　资生堂根据销售额把其连锁店分为六个等级，分别给予不同的折扣或回扣。日本交易关系中的回扣，并不是通常意义上单纯作为报酬的回扣，而是差别性的，是生产者控制营销渠道的一种手段。主要从三个方面控制销售者：一是专有率回扣。即销售者的交易额中，某一特定厂家产品的比重越大，则从该厂家拿到的回扣越多，从而刺激销售者提高对特定厂家产品的专卖程度。二是累进回扣。即销售者对某一特定厂家产品的销售额越大，所拿到的回扣越多。由于累进度越高越能排除竞争产品，所以能提高销售者的专卖化程度。三是忠诚度回扣。即对生产者的销售政策贯彻得越好，所得到的回扣越多，从而防止随意降价销售，维持再销售价格。这种差别性回扣制可以在生产者和销售者之间结成长期稳定的交易关系，排除竞争商品，提高零售店的专卖程度。作为加盟资生堂连锁的条件，在零售阶段要求严格遵守维持再销售价格制度。资生堂的产品的零售价格由厂家制定，并打印在包装上，系列店没有定价权，如不遵守厂家的定价，便会被取消销售资格。资生堂还拥有数千人的美容咨询员，他们在这些连锁店间巡回，向顾客提供宣传服务。资生堂在以上述流通系列化为支住，构筑起厂家控制型的主力化妆品流通体系的同时，还通过另外的公司组织，让约４００多个批发商和１０万多个零售商经营其化妆品以外的香皂等其他产品。对流通渠道各个环节都进行强有力的控制，紧握住支配流通（市场）的主导权，特别是竭尽全力使其系列店严格遵守以维持再销售价格为中心的交易条件。资生堂的成功，主要应归功于其营销渠道战略的成功。在这一流通渠道控制体制下，避免了竞争型产业通常容易出现的随意降价的现象，刺激零售商积极努力地进行销售。由于是厂家的销售公司直接向零售商供货，并且零售商被组织成厂家的连锁组织，所以资生堂的产品被随意降价销售的现象是极少见的。资生堂还越过零售环节，把最终消费者组织起来，成立了“花椿会”，通过这一顾客组织扩大产品的影响。这样一来，资生堂不仅把流通渠道完全系列化了，甚至成功地把消费者也拉入了自己的系列。　
　　三、我国厂家主导型营销渠道的形成　
　　营销渠道大致分为传统营销渠道和垂直营销渠道（也叫垂直营销系统）两类，“传统的营销渠道是由一群独立的制造商、批发商与零售商所组成，每一成员都是一个分离的企业个体，各自追求自身利润的极大化，即使因此损害整个营销渠道的整体利益也再所不惜。渠道中没有一个成员对其他的成员有绝对或足够的控制力，也没有一个正式的机构来指派角色和解决冲突。相反，垂直营销系统（简称VMS）的制造商、批发商和零售商结为一体，渠道的成员有的同属一个公司，有的具有特许权关系，有的有足够的力量使其他的成负与之合作。垂直营销系统的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。垂直营销系统可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。”（科特勒、阿姆斯特朗《营销学原理》）从目前来看，我国生产厂家的营销渠道基本上属于传统的营销渠道。
　　以家庭洗涤品为例，目前，我国家庭洗涤品的流通主要采取两种分销渠道：（１）生产者→代理商→零售商→消费者；（２）生产者→批发商→零售商→消费者。第一种渠道是由厂家的代理商直接向零售商供货，这需要厂家根据一定的条件，在全国各大城市选择指定本公司产品的代理商，由他们向该城市或该地区零售商供货。这样既方便了零售商，又能有效地避免假货。采取这种方式的，一般是个别实力较强的公司，主要是外资企业。由于他们有较成熟的市场经验，比较重视对营销渠道的组织，所以基本上形成了产品分销渠道网络，并能在某种程度上加以控制。如保洁公司（P&G）就是在全国每个大城市选定几家代理批发商作为自己的分销商，然后派出公司的销售人员，协助代理商建立和扩大零售网。公司销售人员的具体工作是（１）巡回于各零售店之间，及时掌握销售情况，避免脱销；（２）帮助代理商组织货源、调整库存、安排运输，以保证稳定地向零售商供货；（３）协助代理商缩短回款时间，同时也起到监督作用。厂家对代理商的控制，仅限于根据回款期长短给予不同奖励或制裁，而在排斥竞争商品和维持再销售价格方面，没有强有力的控制措施。国内个别大型生产厂家如重庆奥尼等也选择了这种营销渠道，但上于管理上的不成熟，整个渠道组织没有作为一个完整系统在运作，所以效果明显不如外资企业。第二种分销渠道是传统的渠道模式，我国大多数公司都采用这种方式。他们将产品销售给各地的批发商，再由各地的批发商转售给零售商，最终到达消费者手中。这种分销方式，由于渠道成员间是松散的关系，所以渠道不稳定，风险较大，厂家难于控制商品的最终销售价格，并且也使假冒产品有机可乘。
　　我国生产企业的营销渠道之所以还停留在传统状态，还没有建立起厂家主导型的垂直营销系统，主要原因是：（１）我国企业的经营理念尚处于较低层次。一般来说，经营理念的变化过程是：产品理念→销售理念→市场理念。由于我国正处于从计划经济向市场经济体制转变的过程中，企业的经营理念从总体水平上来看，刚刚从产品理念进入销售理念层次，尚未达到市场理念的层次。所以国内企业大多比较重视促销策略（确切地说是推销），而忽视渠道策略。另外，国内企业缺乏市场经验，市场营销技术不熟练，即便意识到渠道策略的重要，运用起来也并非得心应手。（２）国内企业缺乏相互间的信用基础。垂直营销系统要求渠道成员保持相对稳定的协作关系，而多年来一直困扰企业的三角债，使企业间难以建立信用关系。另一方面，我国是从计划经济体制转入市场经济体制轨道的，在整个流通系统还没建立起传统的专业机能分工（尤其是批发环节的机能分工）秩序时，就已呈现代流通的纵向竞争的特征，大型生产企业和大型零售企业在“多角化经营”的方针下，开始了对批发机能的争夺与瓜分，使原有的批发机构失去了重建专业机能分工秩序的机会。这样一来，企业没有现成的渠道可以利用。所以，在我国组织厂家主导型的垂直营销系统，要比在传统市场经济国家付出更高的成本。（３）国内厂家还没形成足以吸收流通业者合作的品牌。在同样的市场条件下，外资企业以国际知名品牌和优厚条件吸引着流通业者，他们可以充分选择合作伙伴，组成厂家控制的垂直营销系统。而国内企业却不具备这些条件，加上市场条件的制约，所以难以形成对营销渠道的控制。
　　现代流通变化的一个明显趋势就是流通渠道趋于缩短。这是由于流通的上游（生产企业）和下游（流通企业）都在极力接近最终消费市场，一方面生产企业设置销售部门，把资本渗透到流通领域。这样一来，就形成了流通中垂直竞争的局面，生产零售都在争夺批发机能，使传统的批发商逐渐萎缩，流通各环节原有的专业机能分工也被打乱。在这种情况下，厂家要组织自己的营销渠道，就不单纯是寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对流通业者的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表面上看，这会增加厂家的营销成本，但自己的营销一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。现有的流通业者将迅速分化，率先控制营销渠道，形成系列化营销系统的厂家，便等于占领了争夺市场的制高点，在今后的市场竞争中处于优势地位。日本的资生堂正是抢占了这一制高点才取得巨大成功的。
财经问题研究　　 吴小丁