根据美国著名的竞争战略学家麦克·波物（Michael Porter,1980）的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的（Sustainable）、较高的利润。为了达到这样一个目的，竞争战略需要帮助企业分析有关行业的竞争结构，并在此基础上，帮助企业确定一个有利的市场地位。 那么，我国零售业的竞争结构的状况如何呢？对于零售业竞争结构的分析，可以采用五种力量模型（Five Forces Model）。即竞争结构由五种力量决定：新进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者。本文把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。
　　根据美国著名的竞争战略学家麦克·波物（Michael Porter,1980）的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的（Sustainable）、较高的利润。为了达到这样一个目的，竞争战略需要帮助企业分析有关行业的竞争结构，并在此基础上，帮助企业确定一个有利的市场地位。
　　那么，我国零售业的竞争结构的状况如何呢？对于零售业竞争结构的分析，可以采用五种力量模型（Five Forces Model）。即竞争结构由五种力量决定：新进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者。下面我们把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。
　　（一）进入障碍和新进入者的威胁
　　一个行业的新进入者会给这个行业带来新的生产或经营能力，会改变这个行业原有的供求格局，会对这个行业内原有的生产或经营者形成威胁，迫使它们增加经营成本，降低售价，从而降低盈利水平。新进入者对于一个行业原有企业威胁的大小，主要取决于这个行业进入障碍的大小。进入障碍大的行业，原有企业受新进入者的威胁较小，因而享受稳定且高额利润的可能性较大。反之亦然。
　　从本质上讲，零售业是一个进入障碍很低的行业。这是因为零售业有下述几个固有的特点：第一，规模经济不大。规模经济较大的行业相比，如汽车制造业、石化产业，它的规模经济是很小的。这是在零售业中为什么没有特大型企业或特大型企业不是那么大的根本原因。在零售业发展最为成熟的西方发达国家，如美国，十家最大零售企业的市场占有率也仅有１５％左右。在我国，这一比率就更低，只有１％左右。第二，产品具有同一性。零售企业的产品是服务，服务具有无形性、生产与消费同步、不能申请专利、容易被模仿等特点。这些特点注定了零售企业通过产品差异化将自己与竞争者区别开来要困难得多。由于难于将自己与竞争对手区别开，所以也就难于通过产品差异化阻碍新的竞争者进入。第三，投资要求相对较低。开办零售企业、进入零售行业所要求的最基本的投资是很小的。比如那些贩卖服装和小百货的个体户，他们的基本投资也就几万元钱。相对于办工业来说，这点投入不过是一个零头。第四，转移成本不大。与大型机器或特种原材料的购买不同，顾客从一个零售企业转向另一个零售企业购买，基本上没有转移成本。第五，其它方面也少有成本优势。零售企业的产品不能申请专利，不能因为一个商店提供了某一种服务或采用了某一种较有特色的作业程序而禁止别的企业采用，或别的企业在提供或采用时要花额外的费用。只有地理位置能为现有企业带来较为长久的成本优势。第六，没有或少有政策保护。从世界范围看，零售业是一个没有或少有政府保护的行业。在世界绝大多数国家，零售业都是竞争最为充分的行业之一。由于众所周知的原因，我国的零售业曾经是一个政策保护比较严重的行业，但随着改革开放的不断展开，政府对零售业的政策保护渐次取消。到现在，除了对粮食、食品、油类的零售和外资进入中国零售业还有一定的限制以外，中国政府对零售业几乎完全放开。可以预见，不久的将来，我国政府对零售业会实施更加开放的政策，到那时，国家对零售业的保护政策会完全取消。
　　零售业的进入障碍低，直接导致两个后果：（１）零售业是一个能获得持续高额利润的行业；（２）零售企业总是面临着较大的新进入者的威胁。因为进入障碍低，所以一旦有较大的盈利机会，就会吸引很多的新进入者进入。新进入者的进入会使利润平均化，由此原本可以获得高额利润的机会就消失了。
　　就我国目前的情况而言，新进入者的威胁主要来自以下几个方面：第一，个体商户。个体商户曾经给我国零售业带来过很大的冲击，如许多国家蔬菜门市部的倒闭、转行和萎缩都直接导源于自由市场的兴盛（自由市场是个体商户的天下）。现在虽然已经有数以百万计的个体商户成为零售业中的现有竞争者，但仍然有大批的新生力量将加入进来，成为新的竞争者。这些个体商户有一个最大的优势，即他们从事零售业的机会成本非常低。可以忍受艰辛的劳动和微薄的利润。第二，外资或合资企业。改革开放以来，随着政府对外资进入中国零售业限制政策的日益放开，越来越多的西方发达国家的大型零售企业对中国的零售市场表现出了越来越大的兴趣，它们或合资或独资竞相闯入中国零售业。可以预见，在未来的数年或十几年间，外资进入中国零售业的势头会越来越猛。它们雄心勃勃，将成为国有大中型零售企业最具威胁的新的竞争者。它们的优势在于资本雄厚、管理先进、有在成熟的零售业中办大型零售企业的经验。第三，生产企业。生产企业也在设立自己的零售企业。开始它们只是销售自己的产品，但随着经验的积累，它们逐步独立出来，成为真正意义上的零售企业。这样的新竞争者还会不断的加入进来。总之，由于零售业固有的低进入障碍和我国特有的客观环境，我国零售业中的现有企业（包括国有大中型企业）所面临的新进入者的威胁将是长久的、严峻的。对于这一点，国有大中型企业在制订竞争战略时必须要有一个清醒的认识。
　　（二）替代者的威胁
　　零售业或零售企业的替代者，指那些提供与零售业相似的服务、在某种程度上可以替代某种类型零售企业的行业、组织或个人。在我国，替代者的威胁主要来自以下三个方面：第一，饮食业。饮食业以餐饮为主业，但也兼营部分食品的零售，如烟酒、饮料和各类小食品等，所以它本身就与食品零售业有一种相当强的替代关系。特别是近些年来，随着快餐业的迅速掘起，面包房的遍地开花，食品零售业将会感受到来自餐饮业；越来越大的竞争压力，饮餐业的竞争优势在于：食品新鲜、花样翻新、可以按顾客要求订制。第二，宾馆业。宾馆业以提供住宿和餐饮服务为主业，同时兼营某些商品的零售。近些年，一些城市为了发展旅游事业，建了大批的高档宾馆，有些过头，目前正在另寻出路，其中有相当一批开始或正在试图转向零售业。宾馆业办零售的优势在于：有现成的营业场地、环境幽雅、地理位置较好、资金比较雄厚。第三，批发业。改革开放以后，我国的批发业是受冲击最为严重的一个行业。由过去的计划体制向现在的市场体制过渡，批发业的地位一天天被削弱。经过很长时间的困惑和彷徨之后，相信批发业定会找到自己的市场位置。纵观西方发达国家的商业，批发与零售之间的分界线越来越模糊，批发越来越深入到零售领域，一些新兴的零售形式应运而生，如仓储式零售。可以预见，我国的批发业也将越来越深入到零售领域。
　　（三）供应者讨价还价的力量
　　零售企业与其供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。其竞争的一面表现在利益按照什么比例分配上。影响零售企业与其供应者之间利益分配的决定性因素，是二者的力量对比。如果供应者的力量大于零售企业，那么在讨价还价中供应者处于较有利的地位，它从交易中得到的利益一般会大于零售企业；相反，如果供应者的力量小于零售企业，那么它在讨价还价中处于较为不利的地位，从交易中得到的利益一般会小于零售企业。讨价还价中双方的力量是多方面因素的综合反映，如双方各自相似的可替代方案的多少（即不从你这里买或卖，还可以从许多地方买或卖）、生产或经营规模的大小、财务状况的好坏、对风险的承受能力、讨价还价的技巧等等。西方发达国家有一种趋势，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大。比如，现在有很多生产企业为零售企业生产自有品牌商品，即商标不是生产企业的商标而是零售企业的商标，就是这种趋势的一个最明显的标志。在英美的一些大型零售企业中，自有品牌商品的销售额已经占到全部销售额的４０％以上，并且还有进一步上升的迹象。这固然与零售企业直接面对消费者，零售企业比生产企业更了解消费者需求有关，但更重要的是，通过连锁经营零售企业扩大了规模，增强了实力。从我国目前的情况看，供应者讨价还价的力量正在向着两个不同的方向分化。一方面，名牌产品生产厂家的力量在逐步增大，另一方面，一般产品生产厂家的力量在日益弱化。不过从总的趋势上看，零售企业的力量将越来越强大。国有大中型零售企业由于普遍信誉较好，所以在讨价还价中一般有更强的力量。
　　（四）购买者讨价还价的力量
　　购买者也会通过讨价还价的行为，影响零售企业的盈利水平。对于那些允许讨价还价的零售企业，这是一个可见事实；而对于那些不允许讨价还价的零售企业（大部分国有大中型零售企业属这种形式），购买者讨价还价的力量是通过间接的方式影响其盈利水平的。比如，当一个不允许讨价还价的零售企业把商品价格定得过高时，由于购买者可以不从它那里购买而从其它零售企业购买，从而迫使它因商品滞销而降价。购买者讨价还价的力量受很多因素的影响，主要有可供选择的零售组织的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。在西方发达国家，购买者的力量倾向于越来越大，这迫使西方发达国家的零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略（Rosenbloom and Dupuis,1994）。在那里，低价格、低成本和高质量的服务这看似矛盾的东西被统一起来，与些同时，在零售行业获取暴利的机会几乎消失了。在我国，这种倾向也很明显。商品由供不应求到供过于求，零售网点由少到多，商店的营业面积由小到大，服务态度由冷转热，零售业中获暴利的机会越来越少，无不是这种倾向的原因或结果。这种倾向还会进一步发展下去，那种靠一两笔生意大捞一把的机会将会少而又少。
　　（五）现有竞争者
　　在我国，零售业中的现有竞争者可按几个不同的标准分类。分类标准主要有所有制形式和零售组织类型。按所有制形式分类，我国的零售业中，除了国有零售企业以外；还有合作商业、私营零售企业、外资或合资零售企业以及自由市场（以个体户为主）等。改革开放以来，我国零售业行业结构变化的一个最为引人注目的特点，是国合商业的相对萎缩和私营企业、自由市场的相对膨胀。资料表明（中国市场统计年鉴，１９９４），１９７８年至１９９３年底，国合商业总的零售额虽然一直在稳步上升，但其所占市场份额却在逐渐减少，由大约９８％下降到不足６０％。相反，私营企业和自由市场在社会总零售额中所占的比例却由２％左右上升至将近４０％。如果就某一个大类商品来考察，不同类型零售企业市场占有率的变化就更是惊人，如食品零售业。１９７８年以前，国合食品零售企业统治着我国的食品零售业，集贸市场在食品流通中仅仅处于拾遗补缺的地位。然而十五年后，到１９９３年底，全国的集贸市场已经发展到８．３万个，年成交额５３４３亿元，其中食品成交额２８４７亿元，占社会食品零售额的４１．７％。在食品零售中，９０％以上的蔬菜零售额，将近７７％左右的肉禽蛋零售额来自集贸市场。由此可见，私营零售企业和集贸市场已经成为我国零售业中一个重要的竞争力量。外资或合资零售企业虽然目前在我国的零售业中所起的作用不大，市场占有率不到１％，但外资和合资企业进入中国零售业所引起的震动却非常大。它们带来了新的经营观念、经营方法和管理模式。随着更多外资企业的进入，外资与合资零售企业将在我国的零售业中扮演更加重要的角色。改革开放以来，虽然非国有零售企业或零售组织发展很快，但国有大中型零售企业还是有一定竞争优势的。这从中国１００家最大的零售企业的名单上可以看出，其中绝大部分属国有企业或由国家控股的股份制企业。这种现象不会在短时间内改变。
　　按组织类型分类，我国的零售企业或零售组织可以分为众多不同的类型，如百货店、副食店、粮店、超级市场、仓储式零售、服装店、鞋帽店、珠宝店等等。百货店目前在零售业中占有举足轻重的地位，全国１００家最大的零售企业中，百货店占绝大多数。副食店由于来自集贸市场的压力，前些年经营规模严重萎缩，近几年通过扩大经营范围和采用超级市场经营方式，经营规模有扩大的趋势。粮店属为数不多的仍然受一定政策保护的零售企业。它们一般规模较小，参与市场竞争的程度较低，一旦政策保护取消，将很难生存。超级市场和仓储式零售虽然在我国刚刚兴起，但其前途不可估量，这由西方发达国家零售业的发展经历可以看出。服装店、鞋帽店、珠宝店等专业商店，为数众多，规模较小，经营比较稳定。这些不同类型的零售企业，不仅要与同类型企业竞争（类型内竞争），还要与不同类型的企业竞争（类型间竞争）。类型内竞争正在发展为跨地区的，如亚细亚通过开设连销店与北京、天津、西安的百货零售企业竞争；类型间竞争则表现为不同类型的零售企业打破原来经营范围的限制，实行跨范围经营，如超级市场的经营范围几乎无所不包，再如现在许多大型百货店内又开超级市场。
　　总之，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所制形式、多种组织类型、跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
　　这五种力量的合力共同决定了一个行业的竞争强度和盈利性。其中，最强大的一种或几种力量起着主导性作用。从战略策划的角度看，起主导作用的力量是最重要的，因为它直接决定了企业获利能力的大小。比如，即使一个企业在一个进入障碍很高的行业中处于领先地位，但如果它的产品有一种很好的、价格不高的替代品（替代者力量强大），那么它也只能得到较低的利润。再比如，如果行业内现有竞争者之间的竞争异常激烈，即使一个企业的产品没有替代品，行业的进入障碍也很高，这个企业也不可能获得很高的利润。
　　就零售业来说，新进入者和现有竞争者是决定其竞争结构特点（参与者众多、大多数参与者规模较小、行业盈利性不大）的主要力量。一方面，因为进入障碍低，所以新的竞争者很容易进入，这使得零售业成为这样一个行业：一旦有获得较高利润的机会，马上就会吸引大批新竞争者进入，直到大家只能获得平均利润或更低的利润为止。另一方面，因为零售业的产品是服务，具有很高的同一性，现有竞争者比较难于形成各自独立的特色，所以现有竞争者之间的竞争就变得更加激烈。
　　纵观改革开放以来我国零售业结构的变化，只要仔细分析，不难发现它是以零售业进入障碍的降低为主要变量的。政府每一次的政策放宽，都是进入障碍的一次降低。由于在政策保护下零售业有许多未被利用的机会，能为新加入者带来较高的利润，所以随着进入障碍的降低，自然会吸引大批的新竞争者加入。这促使了私营企业和以个体户为主要参与者的自由市场的大量涌现，鉴于目前政府对于零售业的保护政策已基本取消，可以预见，由进入障碍的降低所引发的行业结构的突变已基本到位，今后我国零售业的结构变化很可能是在低进入障碍条件下更多地由其它几种力量、尤其是现有竞争者的力量所导致的渐变。渐变时时都会发生，但参与者众多、大多数参与者规模较小、只有获得平均利润的机会这样一个行业结构的基本特点不会变化。具有这种特点的行业被称为“零碎的行业”。
　　零碎的行业对规模较大的参与者并不特别有利，在存在规模不经济的时候，规模大反而是一个不利的因素。因此，在一个零碎的行业中，规模较大的企业能否生存、进而能否持续稳定发展的前提条件是：它能否克服行业的零碎性。零售业也不例外，大中型零售企业克服行业零碎性的一般战略是连锁经营，连锁经营的基本特点在于：单个网点的规模并不特别大（从而克服了零售行业一定程度上的规模不经济），而所有网点加在一起则形成较大的规模（从而得到一定的规模效益）。笔者认为，从战略的角度认识目前国内零售业的连锁热，可能能够更清楚地看清问题的本质。
　　为了在我国的零售业中占据一个有利的市场地位，在分析我国零售业竞争结构的基础上，国有大中型零售企业可以选择的竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和焦点战略。
　　（一）成本领先战略（cost leadership）
　　成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。一个企业在一个行业中如果能够成为成本领先者，它就能够抵御以下几种竞争力量的攻击：与现有竞争者相比，它在经营成本或费用方面具有较大的优势，所以即使按照平均价格或略低的价格销售产品，它仍然能够获得较高的利润；当购买者讨价还价时，它能够让价让到行业内别的企业不能让的水平，从而争取更多的消费者；在与供应者打交道时有较大的讨价还价的力量；它能够把产品售价定得较低，使替代失去吸引力，从而阻止替代的发生，甚至能够实施反替化；它可以实现规模经济，还能建立起进入障碍，从而抵御新竞争者的进攻。总之，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。
　　国有大中型零售企业创造成本优势需要在以下几个方面做出努力：第一，进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的几个因素。实施成本领先战略的企业，首先要了解自己的成本现状，看自己有没有成本优势，是否可能创造出成本优势，以及创造成本优势的关键环节是什么，找出那些对企业经营成本影响最大的或企业降低成本潜力最大的因素。第二，全员努力，进行系统的成本控制。制订成本控制目标和成本控制计划，动员全体员工，实施系统的成本控制。第三，连锁经营，创造规模效益。国有大中型零售企业的优势之一是实力雄厚，有较大的规模。但是实力雄厚，规模较大，并不意味着一定有规模效益。零售业的规模经济，主要不是表现在单个网点的大小上，过大规模的单个网点往往会带来规模不经济。根据发达国家零售业发展的经验，零售业达到规模经济的主要途径是连锁经营。第四，利用优势，与供应者建立良好的合作关系。尽管国有零售企业有这样那样的问题，但其信誉一直是比较好的。这是国有企业的一笔无形资产，应该充分加以利用。如果能够凭借这一优势，与商品供应者建立良好的合作关系，就能够大大节约采购成本。第五，提供信誉保证，建立自有品牌。充分利用信誉好这笔无形资产的另一条思路是，为消费者提供信誉保证，建立自有品牌。国有大中型零售企业完全可以选择一些虽然无名但产品质量有保证的生产企业，让它们为自己生产，并且打自己商店的牌子在自己的商店内以较低的价格出售。由于有商店的信誉担保，所以即使售价较低，消费者也不会怀疑其质量，而会踊跃购买，这是私营零售企业和自由市场中的个体户无法做到的。
　　（二）差异化战略（differentiation）
　　差异化战略的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业通过差异化为自己在行业内建立起一个独一无二的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受五种力量的攻击。由于消费者对企业的产品情有独衷，愿意为其支付更高的价格，所以它可以抵御现有竞争者的攻击，消费者不会因为竞争者的产品价格较低。去选择竞争者的产品；它也可以阻止替代和进入，独一无二，使其难于替代，也使新进入者难以对它形成威胁；它还可以使自己在与购买者和供应者的讨价还价中成为较有力量的一方；由于独一无二，购买者很难找到相当的替代品，他们除了接受企业的价格很难有其它选择；由于能够从购买者那里得到较高的利润，所以在与供应者打交道时，有较大的回旋余地。
　　国有大中型零售企业实施差异化战略要从事的主要工作是：第一，开展深入细致的市场调研，为企业准确定位。零售企业的产品是服务，它是无形的，本身很难说有什么独特的地方，因此零售企业的差异化战略很难体现在它所经营的产品上。零售企业差异化的主要途径是市场定位，即为企业确定一个不同于其它企业的市场地位或形象。为此，选择差异化战略的国有大中型零售企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。此位置：（１）能使自己与竞争对手有明显区别，（２）有进入障碍，（３）能为自己提供超过竞争者的相对优势。第二，进行ＣＩ设计，宣传企业形象。企业的市场地位或形象，是消费者认可的，是消费者对企业所有活动进行综合评价的结果。但这不是说企业的努力不起作用。企业的ＣＩ设计和广告宣传，就在很大程度上影响着消费者对企业的主观评价。因此，国有大中型零售企业一旦选择了差异化战略，就一定要根据自己所欲树立的形象，一方面在经营活动中体现这一现象，一方面通过ＣＩ设计和广告活动宣传这一形象，使之深入人心，求得共识。尤其是实行连锁经营的企业，更要注意ＣＩ设计，使自己的连锁店给消费者形成一个统一的形象。第三，坚持不懈，持之以恒。企业一旦为自己确立了一个独特的形象，就应该坚持不懈地抓下去。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。
　　（三）焦点战略（focus）
　　焦点战略的核心是细分市场，即企业通过集中其全部力量满足一个特定消费者群（细分市场）的方式，为自己建立起一个防御五种力量的体系。由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其它竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其它竞争者更周到地满足他们的需求，或两者兼而有之。焦点战略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合那些势力相对较弱的企业。
　　国有大中型零售企业如果选择此种战略，则需要做好下述几个方面的工作：第一，在市场调查的基础上对市场进行有效细分。对市场进行细分，实际上就是根据消费者需求的差异性，对消费者进行分类或分群。一般一个市场可以分出许多不同的细分市场，每个细分市场由需求大体相同的消费者组成。由于消费者需求大体相同，所以企业可以更有效或更周到地集中满足他们的需求。对市场进行细分，有许多不同的标准，如地理、人口特性、行为方式、消费心理等。零售企业对市场进行细分时，不宜分得过细，一般采用一至三个标准为宜。为了保证其有效性，市场细分一定要在市场调查的基础上进行。第二，选择有潜力的市场作为自己的目标市场。并不是所有的细分市场对企业都有同等的价值，这就要求企业选择较有潜力的细分市场作为自己的目标市场。所谓有潜力的细分市场要同时达到下述三个条件：（１）有足够的尚未满足的现实需求或潜在需求；（２）企业有能力提供产品或服务满足这些需求，且有利可图；（３）企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。第三，根据目标市场的特点，制订企业的零售策略。目标市场一旦选定，企业就要根据目标市场的特点制订零售策略，包括确定零售网点的位置（特别在连锁经营时，常常会碰到这个问题）、选择进货渠道、选择商品经营范围、进行ＣＩ设计和广告宣传、确定商品价格策略等等。

商业经济与管理　　 庄贵军