“连锁文化”本质上是一种外来文化，在本地化过程中潜移默化和正面冲突都有可能发生。所以作为外来文化的“连锁文化”传入时，不可避免地会与我们固有的观念、制度、手册、甚至道德基准发生冲突，令人产生无所适从的混沌感觉，这就是文化的荒漠。本文试图分析我国新型零售业态发展过程中的三种典型“文化荒漠”现象，或者说是从文化的角度分析和看待我国新型零售业态发展过程中的三个现象，以促进我国“连锁文化”的发展
　　按照零售业的轮式循环理论，我国传统的零售经营业态因为成本大、价格高、利润小正受到成本小、价格低、利润大的新型业态的挑战。新型业态没有也不可能取代传统业态，但以超级市场、便利店、仓储商场等为代表的现代零售业态采取连锁的组织形式，借助于物流配送中心的网络辐射能力，自１９９３年以来在我国得到了极大的发展，显示出了比传统业态更大的生命力。
　　中国的零售业正处于全面调整的大变革时期，政府、企业及市场对新型业态的发展均表现出极大的认同感。随着我国对WTO关于开放我国零售市场的承诺的兑现，受外资涌入的竞争和挤压，新型业态在我国还会以更快的速度发展，近几年，新型业态的发展在不少城市一枝独秀，已成为市民消费文化的重要组成部分，年增长率超过４０％的新型零售业态在其发展过程中形成了大量的物资财富沉淀和精神财富积累，一种体现连锁经营精神实质，适应现代流通要求及发展趋势，融合了市民消费文化的“连锁文化”正在形成。“连锁文化”是现代新型营销形式及组织形式对我国商业文化的贡献。它起源于二十世纪九十年代中期，将会在二十一世纪中期成为我国商业文化的主流。因为根据国外的经验和我国连锁经营的发展趋势，可以预计，以连锁的形式将新型业态组织起来形成的现代零售业实现的销售额将会首次超过传统零售业完成的销售额，因而随产业发展而丰富和完善起来的“连锁文化”将会部分地取代传统商业文化内容。文化的发展是社会获得实质性进步的标志。
　　但是，“连锁文化”本质上是一种外来文化，在本地化过程中潜移默化和正面冲突都有可能发生。由于文化最初表现为一种认知，而认知状况与诸多超经济因素相关，超经济因素比经济因素的改变更加困难，所以作为外来文化的“连锁文化”传入时，不可避免地会与我们固有的观念、制度、手册、甚至道德基准发生冲突，令人产生无所适从的混沌感觉，这就是文化的荒漠。要使这种外来文化更好地植根于我们这片土壤，必须准确地甄别外来文化与本地文化各自的是非，设计文化包容的接口，将外来文化改造成本地文化，促进我国“连锁文化”的不断发展。为此，本文试图分析我国新型零售业态发展过程中的三种典型“文化荒漠”现象，或者说是从文化的角度分析和看待我国新型零售业态发展过程中的三个现象，以促进我国“连锁文化”的发展。
　　一、关于连锁
　　近几年连锁经营呈强势发展，激励了一些地方的企业在连锁经营领域的投资。有一种现象令人担心，这就是如果把发展连锁经营理解成“将所有的零售企业都转向连锁经营”，并按此理解规划和实施零售业未来的发展战略，将会出现在连锁经营范围内的低水平竞争。道理很简单，比如在某一城市现有１００家独立的零售企业，它们都转向连锁经营，变成１００家连锁公司，在该城市既定的消费需求情况下，这种作法会导致如下后果。
　　１．这１００家连锁公司都不能达到连锁经营所要求的经济规模，因而名为连锁实则仍旧是原来的零售，不仅不利于企业选择正确的业态，并按此业态要求进行相应的经营管理，还会干扰人们对连锁经营的正确理解。
　　２．如果这１００家连锁公司中每家只开５个门店，这一城市就会有５００个门店，这样一方面会使每一店铺的商圈相互交叉或大大缩小，另一方面使店铺的销售力量远远大于消费需求，因而人为导致低水平的激烈竞争，结果是被迫进行重组。
　　我认为，发展连锁必须采取两条途径，一是增量资本的连锁化，二是存量资本的连锁化。第一种方法是依靠新增投资建立连锁经营体系。这几年我国的连锁经营主要是走这条路发展起来的，投资效果比较好。因而近几年大量企业挤在争取国家连锁经营专项贴息贷款这条船上不愿下来，一些企业甚至把能否争取到贷款作为是否发展连锁的前提。但是自从亚洲金融危机以来，我国国内市场需求不旺的问题日益显露，市场需求增长缓慢，刺激国内消费需求的增长不能一蹴而就，新增投资的投资收益率的增长速度在今后几年可能会明显放慢。因此，当前连锁经营的扩张应采取第二条途径，即通过支持优势企业新增少量投资，通过兼并、收购、股份制改造等资产重组方式及吸引加盟等资本经营方式，对已有的传统零售资源进行重新组合，使之成为连锁经营体系。这样做有以下几个好处；一是从总体上讲不会因为需要新增投资而产生资金需求压力，又可保持总体资产负债水平；二是基本上保持市场销售供给能力，维持市场均衡；三是可以发挥连锁经营的优势，既方便消费又降低成本；四是可以对传统零售业进行改造，促进传统流通产业组织水平的升级与提高；五是可以取得较为理想的比较效益。
　　按第一种方式扩张比较简单，但风险大。按第二种方式扩张时资源重新组合难度大，但风险小。国内外的经验表明，早期发展连锁按第一种方式比较合适，连锁发展到一定程度后要继续扩张按第二种方式比较好。两种方式所面临的需求环境和潜力相同，预期的市场回报应没有区别。但我国不少企业仍只习惯于走第一条路，对第二条途径或视而不见，或不屑一顾。这是一种较为普遍的认识误区，是“连锁文化”发展过程中面临的“文化荒漠”现象的表象之一。
　　要解决上述问题，首先需要连锁企业的投资者和经营管理者对连锁经营有一个理性的认识，连锁非万能，连锁并不能取代所有的零售组织形式；其次，地方政府应对当地的连锁行业进行合理规划，创造条件引导传统零售企业遵循市场经济原则按连锁经营要求组织起来，形成一定规模的连锁经营体系，并不断地推动已经形成规模的连锁企业向更大的规模发展，形成以２０％的数量的连锁企业完成当地８０％左右的连锁经营销售额的局面。
　　二、关于配送中心
　　配送是连锁经营的关键环节，就是因为配送这一环节连接着总部、门店、供应商，使得总部、门店与配送中心成为一个连锁经营体系，供应商及最终消费者成为该体系的上游和下游。在这种连锁经营体系中各种错综复杂的关系下所产生的巨大生产力使得“连锁文化”具有独特的魅力。随着１９９８年底上海联华超市公司“智慧型配送中心”及上海华联超市公司生鲜商品配送中心的投入运行，标志着我国企业对配送中心的功能、运作、建设及管理等问题的认识跃上了新的台阶，国内为连锁超市服务的配送中心的建设又进入了一个新的阶段。
　　我国的配送中心建设中存在一个普遍问题是配送中心建设模式的选择问题，从理论上说，连锁企业必须有为之服务的配送中心。但这里有两个问题必须弄清，第一，是否一定需要连锁企业自己建设配送中心，第二，如果需要，是否需要一开始就建立配送中心。这也是两个认识问题。对第一个问题，我国企业目前普遍采用的作法是自己建设配送中心。对第二个问题，多数企业是一开始就建设配送中心，这是有悖于“连锁文化”要求的。第一个问题的答案应从经济学上来寻找，即是否自己建配送中心应该比较一下建设配送中心的各种模式的成本和建成的配送中心能否满足连锁企业的配送服务要求。企业当然应该选择那种服务好，同时建设成本相对较低的建设模式。至于企业自身的“心理因素”，如建“自己的”配送中心、“自己的配送中心自己用起来方便”等“大而全”、“小而全”的传统封闭观念应该不能成为企业自建配送中心的理由。因此，采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施，或干脆将企业所有配送业务外包给战略性合作伙伴等就是最佳的配送中心建设模式，这也就是发达国家目前正在推行的“第三方物流”的作法。配送中心的经营与管理具有很强的专业性，而连锁经营企业的核心业务不是配送中心的经营与管理，将这部分业务外包有助于使连锁企业的连锁经营业务及配送中心业务两者在两个企业均成为核心业务，实现专业化管理。
　　目前连锁企业之所以没有将配送中心业务外包，一是因为我国“第三方物流”的发展还不能满足连锁企业复杂的物流配送要求；二是因为许多连锁企业从内心就不愿意把这部分业务外包出去，宁可成本高一些也不愿放弃对配送中心及配送业务的控制权。而要解决这两个问题就必须大力发展第三方物流，鼓励社会化配送中心的建设与发展。这里又产生另一个问题，现在很多连锁企业都把对社会配送作为其配送中心的发展目标。如果所有的连锁企业都有配送中心，又都把社会配送作为主要目标之一，那情况就同本文前面分析的第一个问题—“关于连锁”的问题一样，结果是谁都不可能在“社会配送”上有所作为。只有做到有所不为才能作到有所为，即，只有在有的连锁企业根本就不自办配送中心，而有的企业只搞配送而不搞连锁的情况下，才能使社会配送业务真正开展起来。
　　对于第二个问题，作者认为，配送中心一定要迟于连锁店铺的发展。原因是，配送中心给连锁企业贡献的是成本，而不是利润，只有当连锁店铺发展到其利润能足以弥补配送中心成本的情况下才可开始建设配送中心。在没有配送中心的情况下，可以用传统的仓储、运输等职能代替现代配送中心职能。这时配送服务水平会受到一定影响，但产生的成本并不高，是连锁发展初期配送中心建设的可行决策。没有配送中心，就不可能建立完善的连锁体系。不正确地建设配送中心同样不可能建立完善的连锁体系。因此合理选择配送中心的建设模式是“连锁文化”的重要内容。我国目前对配送中心及其建设、经营与管理认识上存在的误区，是我国“连锁文化”发展中面临的“文化荒漠”现象之二。
　　三、关于库存
　　连锁经营者想尽办法降低库存水平，谁都不希望拥有库存，但谁都离不开库存，这种矛盾心理的产生基于以下几个基本前提：
　　１．当前的市况是买方市场，商品采购十分便利，连锁企业不必为销售商品而囤积商品；
　　２．受供方竞争影响，商品市场需求变化很快，实质上不是需求在变化，而是竞争者为满足需求而千方百计推出新产品、新服务、使供给发生较大变化，这样因为拥有库存而带来的风险明显增加；
　　３．握有库存会增加公司的成本。基于以上三个原因，我国连锁经营者采取的基本策略是加强库存控制，降低库存水平，加速库存周转。比如上海华联超市公司１９９５年的平均库存周转期为２３天，但１９９８年底已经降到１６天。按１９９８年底的经营规模，每降低一天的库存水平，就可节省８００多万元的库存资金占用，压库的效益十分显著。
　　但如何降低库存水平，甚而达到“零库存”？按照“连锁文化”的要求，应在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布，而不是每一个环节都要使库存最小化或做到“零库存”。因为，如果这样就会将本来该由某一环节承担的库存推向上游或下游，也就是将风险转移给合作者，而又希望在需要商品时尽快得到它。在不可能依据准确的市场需求预测数据来实施按需求或订单组织生产的制造环境下，制造商仍以经济批量、经济规模为限制造商品，商品生产出来后直到售出，不管是制造商、供应商、分销商，还是零售商，总有一些主体要承担库存风险，但究竟落在谁家的头上，就看各个企业在交易过程中的实力对比及提出的交易条件如何，这就形成了各家排斥库存的局面。因而制造商、供应商在价格折扣、付款方式、送货、退换货和店内促销等方面设计出各种旨在促进下游采购的促销条款，而同时把享受这些优惠条款的进货数量门槛订得较高，买家要想获得价格优惠就必须大批量进货，采购完成后制造商的风险就转移到了买家的头上。另一方面，买方希望得到价格等方面的优惠，但同时又不愿意或不可能达到“大批量进货”所要求的进货数量，因此，买家也设计出了一系列销售、付款组合方式，如代销可退货、经销但付款有胀期，或买断但分期付款等。这一系列围绕库存而进行的针锋相对的斗争，加剧了工商之间的矛盾，不利于正常的商业秩序的建立，有背于供应链成员诚信交易、通力协作的传统商业道德，对健康的商业文化发展产生负面影响。
　　发展连锁要求我们改变这种传统观念。“连锁文化”要求连锁经营者必须与供应链伙伴一起共同控制库存。库存控制的目的是要尽量实现在需要的时候、按需要的数量、质量和价格，将商品运送至指定的地点。鉴于以上分析，要达到这一目的，必须由制造商、代理商、销售商及最终消费者各方共同配合才能实现。制造商应尽量实现按需生产、按订单生产；制造商、代理商可以将其物流配送网点与连锁企业的配送中心进行重组，这样可以保证供应链成员共享一套物流配送网络，而不必层层、家家设立配送中心。这将大大降低各自的物流配送成本，加快物流配送速度。代理商、销售商要全面收集市场需求信息，全面记录并与制造商共享销售数据；制造商、代理商和销售商应协调整个供应链的库存策略，确定整个供应链的库存水平及库存分布，降低整个供应链的库存水平，共同分享因此带来的好处，并共同承担库存风险。这种机制将大大增强生产、流通企业对最终消费的应变能力。
　　英国克兰菲尔德物流研究中心的一项研究表明，供应链成员共同实施供应链策略，可以使供应链总库存水平降低３０％以上，而同时补货速度提高５０％，每个供应链成员的库存成本降低２５％，如果供应链成员从自身利益出发实施各自的库存策略，最终不但不能确保自身利益，反而会使它所在的供应链的竞争力低于别的供应链，并不可能取得上面的那些效果。因此，从供应链的角度来处理库存问题是解决我国工商矛盾的最好途径，而供应链更是一种文化，是现代“连锁文化”的重要内涵。对库存的排斥或游移，是我国“连锁文化”发展过程中面临的又一“文化荒漠”现象。
　　除了以上三个问题之外，在连锁经营的商品采购、作业流程重新设计、信息交换标准的建立和信息系统的设计、连锁经营及物流配送管理技术的应用等方面还存在大量的“文化荒漠”现象，目前我国的“连锁文化”内涵还急需丰富。
　　作者多次听Wal－Mart的高层管理人员讲沃尔玛的成功经验，他们总是最先讲山姆沃尔顿立业的十项原则、沃尔玛公司的企业信仰、山姆沃尔顿精神及他们的顾客、同仁和供应商，多次听Ｍａｒｋｓ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ的经理介绍马狮公司与供应商的关系及与供应商的合作方式，这些现代“连锁文化”最内在的精神肯定就是我国“连锁文化”发展过程中“文化荒漠”之外的绿洲！
商业文化　　 何明珂