我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。
　　1.联想的渠道成长的四个层次
　　联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示：
　　①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
　　②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。
　　③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
　　这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：

   

　　④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。
　　2.戴尔直销模式的冲击
　　世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。
　　戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
   戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。
　　戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。
　　戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。
   3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向
　　联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？
　　通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。
　　也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：

   

　　戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。
　　第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。
　　戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。
　　视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在1994年完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。
　　这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。
　　在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。
　　4.总结
　　基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向：
　　①．直销方面：在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。
　　②．分销方面：加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。
　　联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。
　　直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定，而是在思想和执行。例如，戴尔的库存量控制在4天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。  
来源：《销售与市场》 卢强