连锁企业在利用有限的资金进行投资时，总是容易为销售额和利润去发展连锁店，而不是用在建立物流中心上。而物流中心是完成统购分销的中心环节，对物流中心建设的忽视就意味着对连锁经营实质的偏离，很难发挥其规模效益。因此，建立现代化、系统化的物流中心，将是连锁经营发展的必然趋势。
　　目前连锁经营作为一种新的流通形式，在我国虽刚起步，但已显示出强大的生命力，得到了蓬勃发展。它不仅在商流上开创了新的营销渠道，而且对物流体系也进行了彻底的革命，其突出表现在物流中心的建立上。物流中心，也称配送中心，它把生产者或批发者供应的产品进行储存、分装，再根据各分店的要求，送货上门。它负责仓储、运输、存货控制、物资搬运和订单等处理活动，把分散的产品实体活动转变为系统的物流活动，缩短了中间流通渠道，使适销对路的产品以适当的批量，在需要的时间到达它的目的地。可以讲物流中心对于连锁店来说，是后勤保障部门，是连锁店“战斗力”的重要保证。也是形成连锁企业购销一体化的关键环节。
　　但我国物流中心的建设却明显落后于连锁经营的发展，与其称为是连锁经营不可缺少的基础设施之地位是不相称的。连锁企业在利用有限的资金进行投资时，总是容易为销售额和利润去发展连锁店，而不是用在建立物流中心上，严重影响了其优势的发挥，导致许多连锁店未能取得较好的经济效益。物流中心是完成统购分销的中心环节，对物流中心建设的忽视就意味着对连锁经营实质的偏离，很难发挥其规模效益。因此，建立现代化、系统化的物流中心，将是连锁经营发展的必然趋势。
　　１　充分认识建立物流中心的重要作用
　　１．１　掌握流通业的支配能力
　　物流中心的建立对连锁经营而言，除了降低成本之外，更重要的是能够掌握流通业的支配力，所谓流通业的支配力，包括从商品计划开始到价格制定的支配权，即有权力向制造商明白地表达以某种价格供应某类商品。
　　１．２　达到物流作业经济规模
　　由物流中心统一批量进货，保证了商品统一的规格、品种和质量；集中送货，选择了经济合理的运输方式和运输路线，从而促进了物流成本的降低。
　　１．３　促进业务的发展和扩展
　　传统的批发仓库通常是零售商上门采购，但一般商店营业时间长，商品周转也快，人力有限，亲自赴仓库采购提货的零售商较少。物流中心解除了分店的后顾之忧，使其专心于连锁店销售额和利润的增长。
　　１．４　减少分店库存加快周转
　　商品的储存和运输功能都由物流中心承担，连锁分店只需根据销售情况向总部或物流中心提出要货计划，所需商品即可马上送达。所以，每个连锁店的库存量很小，只有一天或半天的用量，甚至可达到“零库存”。
　　２　物流中心成为制约连锁经营发展的瓶颈
　　２．１　物流中心的管理思想制约了连锁经营的效益
　　目前我国的连锁经营只是一种形式上的连锁，形成这种“有名无实”的物流中心，从根本上说是管理思想的滞后所致。物流中心作为社会化大生产专业分工的产物，其物流专业性很强，管理物流中心就要用科学系统的管理思想来指导，才能真正出效益。其中采用经济批量的进货方法实现大批量、少批次的进货方式来减少运输费用，就可很好地解决造成库存积压致使费用上升的矛盾，从而平衡二者的花费使总成本最低。但传统的管理方法是部门之间各行其事：物流中心的购、运、存、配各子系统相互独立，各自追求自身效率的提高，最终造成相互利益的冲突；定时定量配送可以降低库存费用，却会使车辆的利用率下降，增加费用；物流中心各子系统机构的重复设置，会增加员工的工资费用；作业管理的不统一又会增加管理费用、降低供货的保证程度等等。各司一职的封闭管理方式，导致协作失调，何谈效益。
　　２．２　物流中心的落后设备制约了连锁经营的质量
　　目前我国物流业的基础是比较薄弱的。由于人们认识上的差距，物流中心一度被误解为连锁店的批发中心、集货中心、运输大队，或者综合仓库。从事连锁经营的企业没有从物流中心的功能上认真研究，因此就没有投入更多的资金去实现其现代化的装备。现有的物流中心，一般都以原来的商品仓库、物流仓库、运输公司、批发站为基础，有的仅保留原有的设备，有的稍作修补，便开始运营了。这样的配送效率自然不高，其直接后果就是配送服务水平降低，供货及时性、准确性和经济性都受到影响。而没有机械化设备，只能实行手工分拣、人力搬运、配货与包装也只能较多地使用人工来完成。没有电子计算机，就要耗费大量的人力来盘点、核算、制单和传递信息。配有电子计算机的，又因为没有开发相应的技术管理软件，不能充分利用，物流信息系统的薄弱，使高效的信息收集、传递和信息处理成为空谈。而在国外连锁业的物流中心已普遍采用了机械化、自动化作业，如美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车，有高速分拣装置和特殊运货车等。
　　２．３　物流中心的发展规模制约了连锁经营的规模
　　连锁经营的产生基于规模经济的理论基础。只有连锁店达到一定数目和质量时，连锁经营的整体效益才会形成正增长。否则，由于规模经济假设下的低价销售和便利服务，将使连锁经营的成本提高和效益降低。这种不经济的状态，最终要把连锁经营拖入破产或被兼并的行列。国外连锁经营的经验表明，首先要有好的物流基础，要兴建一定规模的物流中心，才能发展正常的连锁经营，从我国连锁经营的实际情况看，连锁店的数目至少在１０－１５家之间，才能达到收支平衡点。但由于物流中心的建立已跟不上增设连锁店的发展，不得不使连锁店的增加速度放慢。而对连锁经营来说，规模越大，收益越明显，对其配送的要求也越高，对于分散销售的各连锁店，没有一定规模的物流中心，是很难做到统一采购和统一配送的。在我国发展连锁经营之初，物流中心的建设就没有体现出连锁经营的整体发展思路。在资金不足、技术缺乏的现实条件下，物流中心的投入以应付眼前的连锁规模为前提和标准，或是只做了短期规划。连锁经营的这种近视的决策行为，使物流中心的规模最终制约了连锁经营的发展规模。
　　３　建立现代化的物流中心
　　３．１　物流中心的现代化要以规范化为前提
　　目前，我国连锁经营的物流中心，基本上都是把原有的设施转过来，功能仅限于原有的储存、保管，或者运输、根本谈不上实现配送，从而制约连锁经营的发展。只有从根本上提高物流中心的规范化程度，而不是仅仅限于连锁店名、店面、服务、组织等表面形成的一致性，才能促进连锁经营的规范化发展，疏通连锁经营的瓶颈。
　　规范化的物流中心要从选址、建设到正式运营，都要以科学的态度去对待、以战略的眼光去管理。选址要综合考虑交通运输条件、进货渠道、资金情况等环境因素，以及配送半径、作业布置、设施条件等技术因素；建设配套中要考虑设备的机械化、自动化、信息系统的现代化等；正式运营前还要考虑员工的培训、管理者的选聘、组织机构的设置等。物流中心是专门从事物流配送服务的，是商流分离趋势下物流专业化的产物，其优势在于专业规范化。
　　３．２　物流中心的现代化要实现完善的信息管理
　　连锁经营要实现信息传递的现代化。连锁企业一般要拥有ＰＯＳ系统和ＭＩＳ系统动态，实行计算机联网，通过这一系统，分店根据当天的商品销售情况，把第二天的所需商品数量等各种分散的信息在极短的时间内传递到信息中心，信息中心对收集到的原始信息进行加工、汇总后向物流中心传输，使决策者能根据有关的信息作出及时的决定，并通过网络把决定迅速地传递到各连锁店，指导下一轮经营。同时，要实现物流中心分货配货的自动化，还必须更加普遍地使用条形码进行作业。
　　还要充分利用连锁企业的信息优势。因为连锁企业的规模经营，它拥有众多的连锁店，可以十分接近消费者，对当地消费者的数量、构成、收入水平、购买力大小、投向和变动的趋势，消费者需求的结构及变动有深入了解，可以取得第一手的需求信息，而且其连锁店形成的网络分布和其在信息收集方面具有单店经营所无法比拟的真实性与全面性，为信息流高速周转提供信息质量前提，这对于提高决策的科学性和及时性具有重要意义。
　　３．３　物流中心的现代化是实现物流的高速化
　　３．３．１　通过连锁店间的商品调拨。各分店在经营过程中难免出现某些商品的销路不畅。物流中心掌握这些情况后，可以利用连锁分店所处的地区不同、面对的消费者结构不同的特点，将商品在分店之间有针对性地横向调拨，使之找寻到适合的销售地，变滞销为畅销，减少商品积压，从而提高了库存周转率。
　　３．３．２　通过实行“即时供”原则，这是由物流中心的电脑与部分固定的大厂商实行联网来实现。如全美最大的连锁经营商Ｗａｌ－Ｍａｎｔ与全美最大的牛仔裤生产商ＶＦ之间就实现了这样的联网：每天晚上Ｗａｌ－Ｍａｎｔ把２１００多个销售点收集到ＶＦ产品的销售数据传给ＶＦ公司，然后ＶＦ自动进行配发。一般当天销出去的货第二天就能补货。
　　３．３．３　通过基本的库存管理群体，这个群体由各零售店的采购员组成。他们通过连锁企业内部信息网络，向物流中心发出“一篮子”的订货单进行再采购，物流中心的车队就会及时地把所需的商品送达。单店经营则需亲自与各供应商进行多次的分散交易，其交易成本必然比连锁经营要高、速度要慢。连锁经营的采购速度快，采购成本低，使其具有降低单次、降低进货批量，相对增加进货次数的能力，进而提高了库存周转速度。
　　３．４　物流中心的现代化是建立适合自身的物流中心
　　３．４．１　自建物流中心。即由连锁企业独自出资建立、独立经营管理，它有利于协调与连锁店间的关系，保持经营特色。从企业战略的角度考虑，连锁企业应该自建物流中心。但从目前情况看，由企业建物流中心还存在一定的困难。主要是连锁企业的资金普遍不足，有限的资金多用于为销售服务方面的投资，可支配的比重太小，而且由于连锁店规模普遍较小，往往会因为不能取得规模效应而导致收益不足以补偿建设费用。改变这种状况只能靠扩大连锁店的经营网点来实现，但由于部门割据等原因，扩大网点困难重重，因此除非资金实力雄厚，否则不宜自建。
　　３．４．２　联建物流中心。一种是由一家或多家连锁企业与物流企业联合，分别承担不同功能。它有效地节约建设投资，降低物流成本，提高配送效益。同时，有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，实现连锁经营与物流中心的同步发展。另一种是连锁企业和生产企业进行联合，共同建设。它是由流通领域向生产领域的延伸，可以利用原有生产企业的仓库、机械设备及运输工具等各项设施，减轻建设新物流中心时在基础设施上的投资压力。联合型的物流中心既有着良好的内部发展环境，又符合我国流通体制改革的要求，不失为一种理想类型。
　　３．４．３　建改造型物流中心。改造型的物流中心是指充分利用原有储运企业、物资企业的场地、设备和购销渠道优势，进行技术改造、管理创新、功能完善，使之转化为现代化的物流中心，对于实力雄厚、集散能力强、设施条件较好的储运企业和物资企业来说，由于企业在长期运营过程中购置了较为完备的各项设施，具有较高的物流管理能力，所以，在此基础上，只要投入较少的资金来进行企业改造，完善其功能，就能弥补这些传统企业的配货、流通加工、信息沟通、规范化管理等方面存在的缺陷和不足，使之成为能为连锁企业提供服务的物流配送中心。
　　３．４．４　建代理型物流中心，代理型的物流中心是指连锁店本身并不经营配送业务，配送业务由某供应商或物流中心代理完成。它的一般程序是：总部与某一代理（物资流通）机构或个人（物流中心或供应商）签定合约，通过双方权利和义务的规定，负担连锁公司的商品配送任务。在目前我国连锁店规模普遍较小，自身实力较弱的情况下，企业不自建物流中心，转而依托这种社会化的专职代理机构，不仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足抵建设费用的问题，而且由于利用专业化的物流中心来提供服务，有利于提高物流中心的效率。
物资流通研究　　 王峰