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笔者认为，低成本扩张、适度规模经营，向规模要效益，是当前乃至今后我国大中型零售企业的一个长期发展战略抉择。本文对适度规模经营进行了经济学分析，并分析了零售业实施适度规模经营的必要性，提出了我国零售业“低成本扩张、适度规模经营”战略的思路
当前，我国零售业正处在一个由传统走向现代的转轨变革时期，随着流通体制改革的加快，零售业的发展呈现百花齐放、千帆竞发之势，国有、私营、外资三足鼎立的局面已基本形成，市场竞争的态势将日趋激烈。摆在我们面前的一个严峻又现实的问题是，如何在日趋激烈的竞争中使国有大中型零售业走出低谷，步入良性运行轨道并立于不败之地？笔者认为，低成本扩张、适度规模经营，向规模要效益，是当前乃至今后我国大中型零售企业的一个长期发展战略抉择。
一、适度规模经营的经济学分析
从微观经济角度讲，产品单位平均成本会受到生产与经营规模的影响。如果生产与经营规模太小，劳动分工、生产与经营管理就会受到规模限制，产品的单位成本会比较高。随着规模的扩大，产量的增加，这种限制会减少，每单位投入的产出会增加，产品的平均成本会下降。例如增加一倍的要素投入使产量增加一倍以上，这一阶段就是规模报酬递增，见图（ａ）。随着产量的不断增加，这种递增的规模报酬会达到顶点，即最佳规模。当厂商与商家继续扩大生产与经营规模时，产量增加的幅度将逐渐下降，直到等于规模扩大的幅度为止，如增加一倍要素投入刚好增加一倍的产量，这就是规模报酬不变，如图（ｂ）。当厂商与商家在达到规模报酬不变阶段后，仍在继续扩大生产与经营的规模时，单位平均成本会因规模过大、管理和信息的滞后而上升，产量增加的幅度将会继续下降，最终使产量增加幅度小于规模扩大的幅度，如增加一倍的要素投入量带来的产量增加不到一倍，这就是规模报酬递减阶段，见图（ｃ）。
由此可见，生产与经营规模即不可太小，太小会规模不经济；也不能盲目求大，规模太大会使管理越来越复杂，使管理效率下降，浪费现象随时可能产生，规模报酬将会出现递减的趋势，同样会规模不经济。所以，厂商与商家的生产与经营规模都必须适度，即适度规模经营。适度规模经营是指每单位产品以最小成本获得最大收益时的规模经营。适度规模经营的原则是，至少应使规模收益不变：规模效益不变是指规模增加幅度与收益增加幅度相等，并尽可能使规模收益递增，而不能使规模收益递减。如果生产与经营规模扩大到使规模收益递减，就表明此时生产规模过大了，应及时缩小规模，进行结构调整。适度规模取决于厂商与商家的技术、管理与经营水平和市场条件，其大小没有唯一标准。各企业、公司等应根据自身条件和环境因素，寻求适度规模经营。
二、零售业实施适度规模经营的必要性
１．流通的规模与组织形式，是由生产的社会化程度的提高，社会全体成员的消费规模不断扩大所决定的，这就要求商业零售企业必须树立与之相适应的大市场、大流通的适度规模经营观念。
随着市场经济的建立与经济的高速发展，我国企业生产的社会化程度越来越高，据统计，我国现有独立核算的国有大中型企业一万多个，占全国工业总数的２．５％，而它们创造的产值却占全国工业产值的４５％左右，为流通领域提供着数万种品牌的商品。这说明我国工业生产的社会化程度已发展到了一定的水平。另一方面，由于生产社会化程度的不断提高，消费品市场的深度和广度也有很大程度的拓展，进入流通领域的商品总量也大幅度增加，社会全体成员的消费规模在不断扩大。改革初期的１９８０年，全社会消费品总额仅为２１４０亿元，而１９９６年全年社会消费品总额为２４６１４亿元，比１９８０年增加了１１．５倍①。生产社会化程度的提高与流通、消费规模的扩大，客观上就要求有与之相适应的大市场、大流通格局，分散的、单体的、规模较小的零售业是很难满足与适应这种迅速发展的需要。只有组建大型商业集团，实现适度规模经营，才能担负起社会化大流通这一重任。
２．适度规模经营是目前国有、私营、外资三足鼎立的竞争局面的需要，它有利于发挥国有商业的群体优势，增强大中型商业的综合实力，参与国内外两个市场的竞争。
目前，大中型零售业在激烈的市场竞争中利润普遍下降。利润下滑的原因，固然是多方面的，但与目前流通领域形成的国有、私营、外资三足鼎立之势，即私营与外资商业抢占国内市场对国有商业所形成的竞争态势不无关系。仅以１９９７年８月全国商品销售额增幅与同期相比，国有商业为１．８％、集体商业为６．４％、而私营与外资商业为２０％以上②，大大高于国有、集体商业的增幅。然而，在幅长速度的背后是外资、独资商业的适度规模经营、先进的管理、符合世界消费潮流的现代营销方式震撼着国内零售业界，给国内商业带来了前所未有的巨大压力。美国《幸福》杂志公布的１９９５年全球５００家大公司排行榜中，零售业占４７家。这４７家零售业均拥有数以千百计的店铺，年销售额总计超过８８００亿美元，年利润总计为１７０亿美元。其中，年销售额超过５００亿美元的有２家，年销售额超过２００亿美元有１２家，年销售额超过１００亿美元的有４０家③。而我国１９９５年５０家大型零售业年销售额仅为４９９亿人民币，其中年销售额约３０亿的只有１家，超过１０亿的为２１家，５—１０亿元的有３９家④。应该说，这和过去相比，有了长足的发展。但和国外大型零售集团相比，我国零售业的规模效益、组织化程度还相当低，远不具备与之抗衡的实力。随着流通改革的深入与我国加入关贸总协定在即，可以预料，国内零售业竞争将会更加激烈、更加白热化。面对如此严峻的竞争局面，我们的战略抉择应该是：走低成本扩张、适度规模经营之路，以资本运营为纽带，通过兼并、收购、连锁、股份改造等形式，组建我国零售商业的“航空母舰”、“联合舰队”，发挥国有商业的群体优势，增强与外资、独资商业的抗衡能力，积极参与国内外两个市场的竞争。
３．适度规模经营是零售商业实现低成本经营、高效益产出的需要，它有利于企业经营要素的合理配置，降低交易成本，提高管理水平与增加企业经济效益。
从企业内部分析，企业效益的提高在很大程度上有赖于经营要素的合理配置。零售业的经营要素主要有资金、商品、人才、信息、设施等。客观地讲，一个单体企业的流通力要素在运营过程中不可能是最佳组合，总会存在这样或那样的缺撼。实施适度规模经营，能使各经营要素达到合理配置。首先，适度规模经营要求各企业必须在总部或核心层的调配下实行统一进货、统一配送、统一价格、统一管理，这就在客观上对各经营要素进行了合理配置，使原有分散进货、小批量销售变为大批量、大规模的购销活动，使原有分散经营管理变为统一管理经营，减少了内耗，降低了机会成本，节约了单位商品成本费用。其次，适度规模经营，要求零售商在购销活动中必须在时间与空间上相对集中。相对集中的购销方式，使参加交易的供货商与零售商的人数、次数也因此而减少，进货的批量相应增大，价格因批量而降低，这就大大缩短了进货路径，节约了采购成本，降低了交易费用，使企业能以较低价格占领市场，赢得顾客、获取规模效益。最后是适度规模经营，由于能做到集中与批量进货，使得供求双方可以通过大型谈判来解决供货问题或采用现代科学技术建立ＣＧＯＳ商品供货系统进行网上供货与营销。这就可从根本上杜绝目前普遍存在的一对一谈判所带来的营销道德问题。堵住资金的流失，净化了进货渠道，降低了营销成本，赢得社会与经济双重效益。
４．适度规模经营可以满足消费者需求不断上升的需要，它有利于实现我国零售业多年来未实现的“顾客第一”、“顾客满意”的宗旨，建立适合消费者需求的新型商业业态。
经过１０多年改革开放，人民的消费水平得到了显著提高，消费方式与消费观念发生了很大变化，个性化、多元化的消费异质性明显凸现，消费需求已从过去单纯重视使用价值转变为既要满足使用价值的需求又要满足消费者消费质量提高的要求。在购物消费活动中，不仅要求购物方便，并能一次购齐所需商品，而且也要求购物环境宁静优雅，以满足身心享受；不仅要求商品多样化，商品货真价实，而且还要求提供各种商品信息与优质售后服务……。面对消费者消费活动中的新需求、新观念，可以肯定地说，小型的、单体的商场（店）是无法满足的。消费者消费观念的变化，向我国零售业提出了一个严峻且现实的课题，即零售业的发展应是向汇纳商流、物流、信息流为一体的、以实现购物休闲、美食、售后服务等具有综合功能的商厦方向发展。而实现这一目标，就必须将那些分散的、单体的零售店，通过兼并、股份改造、收购等形式进行资产重组，建立大型商业集团或连锁公司，实行适度规模经营。
三、我国零售业“低成本扩张、适度规模经营”战略的思路
我国大中型零售商业过去一直是以追求单体规模为目标。这种单纯追求单体规模扩张的势头在近几年膨胀到了极点。据不完全统计，近几年全国各地盲目追加资金新建、扩建大型或超大型商场的数量，相当于我国前４０年的总和，其势头还呈发展之势。这种追求单体规模发展的行为结果是商场建设周期长、成本费用高、浪费大，企业债务累累，使收益呈递减状态，导致规模不经济。显然，盲目追求单体规模扩大，不一定能产生规模效益。经济学原理告诉我们，一定规模产生一定效益。但当规模过大特别是单体规模过大后，会因各种内外因素的制约，反而产生收益递减。只有通过兼并、收购、股份改造或强强联合，组建商业企业集团，走低成本扩张、适度规模经营之路，才有可能使成本费用最小，交易费用最低，产生规模效益。
１．调整零售业组织结构，以资本运营为纽带，组建股份制商业集团，使零售业由单体规模发展向适度规模经营方向发展。
一些发达国家的发展史和世界经济一体化的趋势表明，实施大企业集团战略是当今各国经济发展的方向，是企业扩大经济规模，角逐世界市场的一把利剑。进入９０年代后，这种角逐将日趋激烈，大集团在竞争中逐渐成为市场的主体。从发达国家来看，大企业集团的生产总值已占资本主义国家生产总值的４０％，并控制了５０％的世界贸易，９０％的高科技和７５％的国际技术转让⑤。现今正大量以资本和品牌向世界市场渗透，获取超额利润。如世界零售巨商美国的Ｗａｌ－Ｍａｒｔ１９９５年在全球的销售总额为９３６亿美元，利润为２７．４亿美元。⑥而我国国有零售业销售总额１９９６年才６７８７亿人民币，约８２７亿美元⑦。可见，商业企业规模化程度低、交易成本高是制约我国零售业发展的一个重要因素。要使国有大中型零售业具有一定实力并与外贸零售业抗衡，就必须调整商业组织结构，以资本营运为纽带，组建股份商业集团，走“低成本扩张、适度规模经营”的发展之路。具体来讲：第一，以资本为纽带，建立股份制的母子集团公司，根据各子公司参股、控股的份额大小，形成企业集团利益共同体。第二，以母公司为主体，对各子公司实行优化组合，资产重组。形成企业集团的组织结构体系。第三，通过兼并、收购、控股等形式，实施强者收购弱者、母公司控股子公司形成企业集团的控制体系。第四，以名商场、名店为龙头组建控股公司或大型企业集团，对集团内各子公司实施统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥大型零售业的优势与影响，形成以集团核心层为主体的经营管理体系。总之，通过组建股份商业集团，实现适度规模经营。
２．发展连锁经营，实施资产重组，使规模经营产生规模效益。
连锁经营是建立在现代大工业、大市场、大流通基础上的现代商业经营形式，其实质就在于适度规模经营。当前，世界各国的连锁无论是正规连锁（ＲＣ）、自由连锁（ＶＣ）、还是特许连锁（ＦＣ），普遍具有相当规模，拥有一定数量的连锁分店。据资料报道，美国在零售业大变革的６０年代和７０年代，单体商店所占比重由１９６３年的６３％下降至１９７７年的５２％，同时拥有１００个以上的连锁店的公司由同期的１５．８％上升为２６．９％⑧。进入９０年代后，连锁业更是迅猛发展，１９９５年全球销售额最大的４７家零售巨商的前５名，平均拥有分店数为３７５３家，如Ｗａｌ－Ｍａｒｔ为２９４３家，Ｋ－Ｍａｒｔ为３８３０家，梅维乐公司有７４００家，日本“７－１１”拥有６０００家等等⑨。与国际零售业相比，我国零售业连锁化程度太低，经营规模太小，单体店铺太多，远没形成规模经营之势，缺乏与世界巨商抗衡的实力。据统计，我国现有７００多家连锁企业，但平均每个企业只拥有约１４家店铺，就是目前最大的上海华联超市，也只有１０１家滌滜。要使连锁出效益，就要形成规模经营之势。只有网点多，规模大，才能批量进货，才有可能在价格上争取到更多的优惠，从而降低单位商品成本费用，减少交易成本。成本费用与交易费用下降了，自然，经济效益也就提高了，规模经营带来规模效益。
３．以大并小、以强兼弱或强强联合，实行企业并购，通过并购实施低成本扩张、适度规模经营战略。
企业并购是深化企业改革、实行资产重组建立现代企业制度的重大举措，是零售企业实施“低成本扩张、适度规模经营”战略的必然选择，它有利于零售业提高资本运营的质量，使企业以较低成本、迅速实现扩张。同时，也为一些濒临倒闭的企业找到一条出路。所以说，兼并、收购已成为当今零售业低成本扩张、规模经营的一种发展趋势。从目前的发展来看，兼并与收购可以采用以下几种形式：一是强强联合兼并。所谓强强联合兼并是指通过合并，充分利用原有企业的经营设施、顾客群体、市场空间实行优势互补，组成“联合舰队”，产生“１＋１７２”的效应。这种强强兼并是当今世界零售业发展的方向，如美国Ｗａｌ－Ｍａｒｔ公司在１９９３年就收购了另一强者Ｋ－Ｍａｒｔ公司所属的帕斯（ＢＴＳ）公司的５０多个会员制货仓式连锁店，并迅速壮大了ＳＡＭＳ的规模，使其成为当今规模最大的零售巨商。在国内，如北京西单与友谊两商场合并为拥有总资产１５亿人民币的大公司也当属强强联合。二是以大并小、以强购弱。即利用优势企业兼并亏损与微利的小型企业，连同企业债务、人员、网点场地一起并入，重新调整其经营结构和网点布局，使企业不断以低成本实施扩张，增大规模经营，产生规模效益。如地处九省通衢的武汉中商集团、汉商集团、武商集团可算是这种以大并小，以强购弱实施低成本扩张、规模经营的典范。
４．按“主业精、副业兴、注重相关业态发展”的原则，相机实施“低成本扩张、适度规模经营”战略抉择。
商业零售业最了解市场信息和居民的消费需求与消费动向，并肩负着指导生产、引导消费的重任。同时，也是国家对市场与消费进行调控的调控器。没有流通，则生产与消费将会停滞。因此，商业零售业任何时候都不能丢掉“主业”，应办出自己的特色，切忌千店一面。其次，在保证“主业”的同时，应大兴副业，即资本运营。通过渗股、控股等形式，大胆向科技、生产、外贸、房地产、金融等领域拓展，形成科、工、贸一体化的流通产业，组成跨行业、跨地区、甚至跨国度的大型商业集团，实行适度规模经营。再次是创立商业自己的品牌（ＰＢ），即自有品牌商品。这在发达国家零售业中相当普遍，如美国超级市场销售的商品４０％是ＰＢ商品，英国在１９９２年至１９９３年的一年时间内，ＰＢ商品销售已占零售总额的１４．８％。ＰＢ商品之所以如此倍受商家与消费者的青睐，是因为ＰＢ商品减少了流转环节，降低了采购成本与交易费用，适应了消费者不同异质的需求。最后是应注重相关业态的发展，如平价超市、折扣店等，形成“多业态共生圈”。通过发展多业态来拓展零售业的经营渠道，壮大企业实力，使规模经营产生规模效益。
[注释：①④⑦ 内贸部：中国国内贸易年鉴，北京，中国商业出版社，１９９７。
② 朱舫：国有大中型零售业——敢问路在何方，北京，中国商报，１９９７．１０（７）。
③⑤⑥⑧⑨ 中国社科院：世界经济年鉴，北京，中国社会科学院出版社，１９９５，１９９６。]
北京商学院学报 邹时荣
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