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本文深入探讨了国有批发企业面临的内部、外部发展环境，提出了国有批发企业发展战略思想，得出了国有批发企业发展的可实施战略对策。
目前，发展战略问题依然是困扰国有批发商业企业的一个核心问题，在深化流通改革新形势下，深入探讨它，求得企业生存和更好地发展，具有重要现实意义。
一、 国有批发企业面临的发展环境
从企业内部看，主要有五个优势、九大难点。五个优势是：（1）企业形象优势。国有批发企业在市场秩序不稳的情况下，比较而言，信誉、形象上拥有一定优势，许多客户仍然比较信赖它。但这种优势正一天天削弱，原因是其他性质企业在机制上、策略上和管理上的优势正在逐步发挥出来，而国有企业主动赢得优势的工作相对不力。（2）位置与市场网络优势。计划体制下形成的布局，虽不尽合理，但仍具有优势。尽管这个网络已被多元竞争冲得较为散乱，若重新采取措施调整和发展它，威力尚存。（3）规模优势。国有批发企业一般规模较大，值得注意的是，人数多，但素质和劳动效率较低，营业额相对较低；资产有一定规模，但利用率低，设备陈旧，配置也不尽合理。（4）人才优势。企业内部有一批懂经营、会管理的人才，但使用机制不健全，作用受到压抑。人才是个动态的概念，如果不解决机制问题，人才不能迅速接受新观念、新知识和接受市场经济的磨炼，这种优势就会化为乌有。（5）公众关系环境优势。即长期以来形成的与政府部门、客户、金融机构、新闻媒介和社会团体的良好关系优势。国有批发企业发展的九大难点是：（1）冗员太多。需要的人进不来，多余的人出不去。（2）包袱太重。企业办社会的模式尚未彻底改变，遗留问题较多，社会保障体系改革的滞后制约了企业改革的深化。（3）亏损面大，负债率高。如四川一些地区，亏损面达60％，负债率达85％，有的甚至更高。这些问题使企业发展举步维艰。（4）产权改革与国有资产管理体制改革滞后，企业机制难以根本改变，资本市场发育不好，资产经营条件不充分。组建集团，行政因素不少，对整体效益提高的作用很有限。（5）企业破产难，淘汰机制无法建立。地方政府、职工等方面都存在很大阻力，再就业与社会保障的困难也有很大制约作用。（6）政企不分。政企不分造成的企业行为非市场化倾向时有发生。（7）机制不活，造成内部用人、分配方面存在不良倾向和不合理现象。（8）企业管理实力、管理现代化程度与大市场、大流通不相适应。（9）市场多元竞争，给存在多方面问题苦苦支撑的企业造成业务活动困难。
就企业外部来看，国际国内批发领域正在发生革命性变化，出现了以下十个方面趋势：（1）国际国内流通产业正处于新的调整期，批发业竞争加剧，专职批发、厂商销售分支机构、各种类型的代理商和其他替代渠道并存，专职批发市场份额下降。美国批发商在批发总额中所占比重，已从1987年的58％，下降到目前的45％左右，批发商数量到2000年也将下降15％左右。我国国有工业品批发市场份额已由过去的90％以上降至目前的10％以内，多元竞争格局逐步形成。（2）以市场消费为中心的批发营销观念，成为批发活动导向性观念。西方国家企业追求的消费结构导向零售结构，进而导向批发结构，日本推行的支持零售型批发，都是这种观念的体现。（3）批发企业资本多元化、大型化、集团化、规模化。（4）批发经营和组织形式多样化，国际国内综合性批发与专业性批发出现结构性调整，总经销、总代理已逐步成为一种基本经营组织制度，批发市场、多功能交易中心和交易会都得到了很大的发展。（5）批发业进一步向零售商和厂商双向靠拢。寻求按市场要求支持零售商和促进厂商新产品开发，乃至一体化经营，成为一种必然。（6）批发商职能逐步综合化，服务模式发生变化，多元服务、增加附加值、提高质量成为新的特点，提供良好服务成为实现批发职能的基础。（7）以批发业务为依托，纵向和横向多样化经营，或跨行业、跨领域多角化经营，成为一种趋势。国内大中型批发企业近年来已作了多方面尝试。（8）信息技术的运用和推广将成为批发业整体效率提高甚至企业升级换代出现新形态的关键，物流中心的现代化将成为批发业现代化的主要标志。（9）大中型批发企业市场辐射面将进一步扩大，重视国际市场，拓展国际贸易势在必行。国外批发业已经在加大多国渗透的力度，我国大型企业在加入世贸组织前后必须现实地考虑这个问题。（10）国内批发领域竞争环境将逐步公平化，无序竞争逐步向有序竞争转化。
二、国有批发企业发展战略思想
发展战略思想是企业制订战略的基本导向，必须事先明确。国有批发企业制订发展战略，应该充分考虑以下几个方面：
1. 国有批发企业必须按照企业经营规律来制订战略。国有批发企业应按公司制进行改革和完善，明确产权关系，独立经营，自负盈亏，科学管理，其战略行为必须企业化、市场化，不能再承担不应该承担的行政职能。
2. 国有批发企业必须按国有企业现状和资源特点来制订战略。国有批发企业内部有相对优势、不足和困难，但目前优势不多，困难却很大。外部看，国际国内发展趋势既带来一些发展机会，也形成了巨大的环境威胁和压力。制订发展战略，必须体现高度的适应性和现实性，使战略在目标、资源和环境三者中找到最佳结合点，在此基础上设计长远发展方案。不能切合各个企业实际的战略方案，可能会事倍功半。
3. 国有批发企业在未来我国新流通格局中的角色定位，必须尽快明确。国有企业都面临着角色定位问题，这个问题不明确，就会影响企业战略思路。明确定位涉及两个层面，一是国家对国有批发企业在新流通模式中地位、作用或职能的认定问题。它牵扯到流通产业政策、新的商业管理体制、市场主体结构、政企关系等等方面，这个问题不彻底明确地解决，就避免不了企业战略认识上的混乱、近视和盲目性，也同样会使企业战略研究的积极性受挫。二是在流通模式、政策既定情况下，企业发展与经营定位问题。它主要是指企业内部发展理念、发展目标、发展战略切入点、具体的经营模式和策略决策问题。这两个方面对企业发展战略的影响是根本性的。
4. 国有批发企业发展中，战略共性很重要，但关键还在于寻找战略突破点。
发展战略的选择点很多，企业不能简单甚至是盲目的采纳。一般来讲，以改革促发展，加快两个根本性转变、一体化发展、连锁经营、规模经营、多角经营、资产经营、名牌经营、科技推动和人才发展等战略，都很有价值，但由于企业所处的状态、规模、层次、地区和管理能力的不同，在制订和实施战略时受到诸多制约。但新的竞争态势显示，不发展即死亡，而发展的难度是相当大的。所以，我们就不能不慎重选择发展战略突破点。大中型企业可以考虑集团化、规模化、综合化、深度服务和国际化，以及其他相关发展战略，而小型企业的发展则必须考虑地区市场特点、市场主体结构特点等因素制订战略，也可以考虑依附大企业型的、小企业联合型的和补缺型的战略思路。
基于以上分析，国有批发企业发展战略，应该总体上按照国家流通战略目标和企业经济规律，体现国有性、现实性、阶段性、实效性、先进性和前瞻性，这是企业制订发展战略的基本着眼点。
二、 国有批发企业发展的可实施战略对策
制订战略对策的基本原则是：以深化改革促进企业发展；以现代营销思维导向企业市场行为；以现代竞争思想推动企业经营发展；以产权改革的资源效率标准推动企业资产经营；以科技进步推动企业进步与管理的科学化；以人才挖潜、吸纳、储备和合理大胆使用推动企业整体发展；以现代战略管理思想推动企业发展战略的制订和实施。
以大中型企业为讨论重点，可实施的战略对策有以下几个方面：
1. 以改革促发展的战略：切实推进与企业相关的各项改革。企业必须发展才有出路，国有企业发展的前提是改革，只能以改革求发展。企业冗员、债务、各方面包袱、产权、政企不分、机制不活和管理落后等等问题，不改革都难以真正解决。通过改革，再造适应市场经济、适应竞争格局的新型国有批发企业是一种必然。
2. 到位的管理战略：按现代企业模式设计组织结构，抓好制度建设的同时，强调管理到位。国有企业普遍存在的问题：一是组织设计上的短期行为和不够科学，二是管理制度不少，但到位率低，表现出来的现象是组织与管理上较为松散甚至混乱。在企业改革的支持下，科学设计内部组织机构，既抓制度建设，又抓“有令则行”、“令行禁止”，是企业管理的基本点，也是根本点。把管理问题放在战略高度来认识，对于国有批发企业来讲非常必要。
3. 思维转换战略：突破落后的发展框框，转变观念，转换思维，完善功能，立足市场消费、零售和厂商，向产销两个方向作双向服务和双向延伸，批发业发展趋势决定了仅仅就批发论批发是无前途的。对于单个的批发企业来讲，其生存和发展的支撑点根本上在于满足市场需要，途径是为零售商和厂商提供主动有效的服务。
4. 适应性的市场战略：以企业实力确定市场面，以市场规模确定批发规模，以市场多重特点确定企业市场对策。企业市场战略，不应该盲目地追求大规模经营、大市场覆盖和大商品组合结构，简单地贪大求多，一方面可能造成对市场的适应性下降，产生经营上的负面影响，另一方面使集约化管理难以实现。适应市场的做法是，重新定位企业市场开拓理念，根据发展目标和实力，动态地确定市场范围，考虑是否跨地区营销，涉不涉足国际市场，考虑一定时期的批发规模和企业发展规模；根据目标市场渠道稳定情况，考虑巩固还是重组、重建批发营销网络；根据市场消费和零售市场特点的变化，调整、完善商品组合。
5. 发展、完善原有经营与服务模式，提高经营水平战略：有目的有步骤地改革原有经营与服务模式，促进企业经营水平尽快提高，以适应市场发展变化趋势的要求。要尽快提高企业经营水平，必须做好以下几点：（1）借鉴国外成熟的代理制运作模式，结合企业特点，探索适合我国工商企业业务联系的代理制模式。（2）根据国有批发业、零售业和地区性市场环境，发展适应性强、易操作的连锁体。（3）创新服务模式，明确批发与厂商的责、权、利，以个性化服务吸引客户。（4）改造“厂商———批发仓库———客户”的物流模式，探索商务中心与物流中心合一、现代化配送中心或展售与配送中心结合的物流模式。
6. 现实的业务拓展战略：按照自身特点，寻找业务拓展切入点，有实效地拓展批发与零售业务。（1）在有一定基础和条件的情况下，主动向零售领域延伸，抢占零售市场，寻找新的业务支撑点，以零售促批发。（2）促使批发企业内部合理裂变，效益较好的部分业务，组建由总公司统一领导的、机制较活的单体公司，使优者更优，轻装上阵，确保良性运行和效益。对内部冗员，经过筛选和严格培训，可以利用城区区位较好的自有商业用房，改建零售商场吸纳，由企业配备一些事业心强、有业务能力的骨干管理人员或外聘一些专业管理人员，对商场进行管理。这样既可以保证批发业务，又可吸纳冗员，还可以批零相互促进，不失为一种可尝试的途径。（3）向城区的各种类型的中小型零售商渗透。通过壮大自身实力，树立良好形象，在利益一致的基础上，吸收中小型零售商，组建以批发为主导的加盟式或自由式连锁体，批零结合，以批发支持零售连锁系统，以连锁系统促进批发业务壮大。这种模式与中小型零售企业的利益是一致的，既可以与大型零售和厂商批发相抗衡，又可以扩大影响，值得进一步探讨。（4）向农村市场拓展、渗透。国有企业可考虑以加盟式连锁形式进入县级商业区和乡镇商业网，在适当地区建立适当规模的配送中心，保证物流畅通，批发和零售均可发展，管理人员不会大幅度增加，又可借助当地网点，抓住农村市场。这是一个很有意义的发展思路，农村市场消费发展前景看好，抢先抓农村市场是明智之举。
7. 多层次的资产经营战略：按企业经济发展规律，进行资产存量重组和调整，积极开展多元投资和多渠道融资，实现企业稳步发展。企业的存量资产重组与调整思路可以是多层次的。如，流通领域内跨行业和企业调整，可根据具体情况考虑“强强”、“强弱”和“弱弱”联合，以资产为纽带，组建横向、纵向一体化的企业集团，盘活存量资产，强化管理，开拓经营，实现总体效益优化。企业还可以考虑加大商办工业发展力度或向生产领域及其他相关领域渗透，共同求得发展。这些做法是实现资产集约、管理集约、放大优势、规模经营的最好途径。企业资产经营还要求在企业内外开展多元投资和多渠道筹措资金，强化资金管理，实现资金运用集约。转轨时期组建集团，固然需要政府有关部门牵线搭桥、多方支持，但决不能搞简单组合，否则，老问题没解决，又会冒出新问题。政府部门应该在打破地区、行业界限，调控企业结构和政策上给予支持。
8. 积极的科技与人才战略：以崭新的现代批发企业意识，加速科技在经营管理中的应用，建立新的人才发展模式。科技与人才是批发业的第一生产力，在现代市场经济条件下，同等情况，谁拥有科技与人才，谁就能在竞争中占得上风。国有批发企业应有紧迫感地推进POS、EOS（电子订货系统）、OSS（订货与仓储管理系统）。EFI（电子转帐系统）等商业科技手段的应用，提高管理现代化程度，提高管理水平与效率，同时也促进业态按国际潮流发展，以适应大型化、规模化、集约化和信息化的要求。从战略角度看，企业必须尽快建立新的人才模式：（1）建立企业人才管理档案系统；（2）有计划地通过多种渠道吸纳有用人才；（3）对人才能级结构（如基层、中层、高层等）、人才专业与知识结构进行科学调控；（4）建立新的人才培养、储备、使用与管理机制。通过新的人才模式，促使企业形成源源不断的人才群体。
商业经济研究 靳俊喜
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