连锁经营是现代工业化大生产及社会经济发展的产物，它是将工业流水作业的原理运用于连锁经营中，通过统一标识、统一采购配送、统一经营管理、统一定价、统一核算，五个统一实现标准化、专业化、集中化，从而降低成本，达到规模效益。配送中心是实现连锁经营必不可少的设施。它是发展连锁经营的核心。本文针对我国目前配送中心存在的问题，提出一些解决措施，并从配送中心的采购批量角度分析连锁经营的最经济的采购批量。
　　连锁经营作为现代社会商品流通领域的一项重要改革。形形色色的连锁店在国内堂皇登场，并且为越来越多的消费者所欢迎，所熟悉。
　　我们知道，连锁经营起源于美国，迄今已有１３０年的历史，它是现代工业化大生产及社会经济发展到一定阶段的产物。可以说，社会生产力的发展程度和人们消费水平的提高是连锁经营产生的决定性因素。
　　从商品零售业的发展历史来看，发达国家的零售业经历了几次重大的、富于革命性的变化，即从零售店向百货商店再向超级市场再朝连锁经营的变革。第一次变革中百货商店的诞生，标志着由单一经营的零售业向综合经营的百货业的转换，这发生在１００多年前；第二次变革中出现超级市场，标志着以开架、自选、自我服务为特征的经营方式的产生，它发生在本世纪３０年代；第三次变革中形成了连锁经营发生于“二战”以后，是以适应现代社会化大生产高速发展、消费需求扩大、购买力普遍提高而出现大批量生产、大众化消费、大规模流通的新变化，而出现的一种新的销售形式，统一标识、统一采购配送、统一经营管理、统一定价、统一核算、五个统一连锁经营就是把现代化工业大生产的原理应用于零售商业，通过实现店名、店貌、商品、服务等方面的标准化、采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化，商流、物流、信息流的集中化，把传统零售商店购销一体、单店经营的做法进行分解，使得每个环节的商业活动，变得像工业生产流水线那样，而获得规模效益，比如上海的“华联超市”，成都的“三多里”服装专卖店，前者为全国连锁，后者为区域连锁，又如，日本的伊滕洋华堂的“７－１１”店。国际性连锁店，不仅在日本，而且在上海、成都、香港、台湾、新加坡等２１个国家和地区开设分店。
　　发展连锁经营核心，离不开配送中心。在统一核算、统一经营管理、统一采购配送的前提下，实行采购和销售的分工。配送中心是实行连锁经营必不可少的设施，它是连锁公司的物流机构，承担着各分店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。因此配送中心的物流管理是连锁经营的关键。本文试对国内连锁企业配送中心的物流管理问题进行探讨，以就教于同道同仁。
　　一、配送中心物流管理在连锁企业中的地位
　　配送中心是配送职能机构，是货物集结点。物流管理是配送中心的最基本职能。
　　配送中心物流管理在连锁企业中的地位可以用图１－１表示。  
   
　　配送中心向厂商进货，然后再分拣、组配，向各连锁分店送货；各分店又向配送中心反馈信息，然后配送中心把各分店信息汇集后，再向厂商反馈，厂商根据反馈回的信息进行调节。
　　配送中心是连锁经营物流运动的中心和枢纽（如上图所示）。配送中心物流管理是连锁经营商品流通顺利进行的基本条件，决定着连锁经营流通能力的大小，决定着连锁企业的组织状态，决定着整个连锁经营商品流通速度的快慢，如果物流管理组织状态不好，就会使连锁企业在竞争中失去优势，导致连锁经营失败。
　　二、配送中心物流管理在连锁企业中的作用
　　配送中心是连锁企业总部为下属各连锁分店承担集中采购、统一储存、统一配货和统一送货的物流组织，其作用表现在以下几个方面：
　　１．集中统一采购
　　①从生产者角度来看，厂商可以与连锁企业签订长期销售合同，由于连锁企业大批量多批次订货，适应于厂商的规模化大生产，能有效促进厂商充分利用生产要素，合理配置资源，降低生产成本，提高规模生产经济效益；从连锁企业看，巨量的采购，厂商从价格折扣上让利与连锁企业，连锁企业得到厂商的价格优惠，降低销售成本，反过来厂商又要依靠连锁企业的销售网络，这样，厂家与商家之间的关系更紧密了，厂家产品保证销路；商家稳定货源，加强进货环节管理，保证购进商品的质量，杜绝假、冒、伪、劣商品。
　　②总部采购批量控制。经济采购批量是指最经济的一次订购商品的数量。它是总部根据各分店订购单，以及配送中心商品存储支出费用进行综合分析得出总成本最低的一次订购数量。
　　２．集中进行商品储存。
　　连锁企业的配送中心为下属各分店统一储存商品，各分店只保留少量用于满足日常销售需要的商品，这样有利于加强库存商品管理，提高单位面积商品储存量，减少库存商品损失，降低仓储费用，而且连锁企业内部实行统一库存，可加速商品在连锁系统内的流动，改变“此店脱销”、“彼店积压”的状况，加速商品的周转，提高资金的使用效率。
　　３．统一组织商品配送。
　　连锁企业的配送中心按各分店日常商品销售情况和各分店反馈的要货信息统一组织配送。将生产领域内的流水线作业方式引入连锁系统内部，充分发挥专业化分工的优势，大大提高了劳动生产率，并且配送中心是按各分店的要货计划以及销售实际统一组织送货，可以大大提高运输工具的使用效率。
　　４．统一的信息反馈。
　　依靠先进的电子通信技术。连锁企业总部可以及时全面地了解各分店的销售情况，通过建立完整、统一的信息反馈系统，既保证采购适销对路的商品，又提高了企业的经营管理水平。
　　三、我国连锁企业配送中心的物流管理中存在的问题
　　我国连锁企业出现于８０年代末９０年代初，是在政府的推动下开展的。随着人们生活水平的提高，日常生活用品购买不方便，而原有小副食品、小粮店、食品店面临着生存困境。政府和企业都在寻求国有小店铺的生存发展之路。
　　发达国家三次零售业革命经历１３０多年，而我国仅用５年左右的时间，从１９９０年底，广东创办美佳连锁超级市场，１９９１年，上海联华连锁超市，到１９９２年，北京希福连锁店等。零售业各种现代化形式的出现，使本来对世界零售业革命缺乏了解的中国经营者还来不及认真思索，就被卷入这场变革之中，变革本身带来的冲击，使经营者变得盲从和不适应，不规范的商业现象比比皆是。
　　目前我国配送中心的物流管理方向还存在着许多问题，首先，对配送中心认识不足，仅把配送中心视作简单的配发货，而与规模经济无关。于是出现了大量名不符实配送中心，许多连锁企业把原有的仓库改名为配送中心，再配备几辆车送货，其他不作改变，并没有在规模上进行扩大。这就使得一些连锁企业走入困境。这类企业多为国有企业转制，如粮油食品店。其二，大部分配送中心仍停留在商品配送人工管理和人工记帐水平上，未进入计算联网阶段。由于用手工填报要货单、送货单、记帐等，业务员整天忙于应付，但连锁店仍经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货、送货的准确度。致使配送中心效益低下，增加了企业的费用。
　　其三，一些连锁企业自身发展缓慢，网点数量少，（店铺规模达不到国际公认的连锁企业盈利点１４家以上）。影响了配送中心规模效益的发挥，使企业的费用成本增加。
　　其四，企业内部人员对配送中心地位和作用认识不清，观念陈腐，错误认为配送中心在企业内部属于纯消耗性部门，因此在改善配送中心物流管理方面不肯花力气，下功夫，使得配送中心的物流管理水平无法适应现代化连锁企业经营管理的需要。这样在很大程度上制约了配送中心作用的发挥。
　　四、加强我国连锁企业物流管理的对策措施
　　与西方发达国家相比，西方发达国家连锁组织中的配送中心，经过了一定时期的发展与完善，趋于成熟。而我国连锁经营发展处于起步阶段，流通的社会化和现代化程度不很高，加之传统的经济体制鼓励了小而全的商品流通体系，因此配送中心的发展已成为连锁经营发展的瓶颈。
　　配送是连锁经营的关键，配送中心是连锁经营必备的物流设施。配送中心功能与作用的正常发挥，是连锁经营成功的重要保证。
　　１．选择合适配送中心的位址。
　　配送中心选址是否合适将影响着物流效率、物流成本、顾客服务以及销售。
　　在配送中心选址中，必须研究与顾客的距离、配送时间、配送成本等有关的影响服务水平的配送圈，设置合理配送中心数。
　　首先，从物流成本来看，配送中心数，随着配送中心数的增减，储存费（包括运输费、出入库费、保管费）与配送费之间有二律背反的关系。随着配送中心数的增加，总物流成本费用最初呈减少趋势，随后又转呈上升趋势。总物流成本费用的最低点就是配送中心最合适的数目。
　　其次，从配送圈来看配送中心数，如果配送范围广，人口流量小，则配送中心数少，离顾客的距离远；如果配送圈范围窄，人口密度大，则要增加配送中心数目，离顾客的距离也就近。
　　选择配送中心的位址，要在提高配送服务水平的前提下，以降低总物流成本费用为目的，选择的地址，①应在主要交通网的枢纽处，和供求地之间交通便利、距离较近；②地价便宜，又无建设限制等规定；③以配送圈的重复程度作为与邻近配送中心的适当距离。
　　２．为了实现连锁经营的规模效益，就必须重视配送中心物流管理充分发挥配送中心核心作用，
　　公司的决策者应改变传统经营观念。无论何种类型的连锁组织都要通过配送中心的核心作用，使流通规模扩大化，实现理想的经济效益，对于直营连锁来说，就是通过高度集中的采购与配送行为，使组织内各个店铺的采购行为达到规模扩大化。对于自愿连锁来说，就是将分散的，零星的店铺商品配送集中起来，由一个专业的批发公司或配送中心统一进行，形成一定的经济规模，使各个店铺分享效益。对于特许经营来说，特许权所有人通过配送中心保证特许制度的完善，既保证特许权使用人能够以较低的价格取得优质的产品，又可以增加特许权转让的诱惑力，从而使店铺数量不断增加，配送规模不断扩大，形成良性循环。使连锁店走出困境。
　　３．为了实现规模效益，配送中心必须通过物流作用，商品配送的电脑化和管理，利用专业化的储运卸设备和现代化的信息系统，使物流作业达到自动化和高效化。
　　连锁企业根据自身条件，配送中心逐步实现商品进出开单电算化，设立电脑统计系统，对商品进货日报、销售报表、商品明细、客户表用电子计算进行处理，提高配送中心综合业务能力，提高商品回转率。
　　４．为了实现规模效益，对于连锁企业自身发展缓慢，网点数量少，无能力自建配送中心的企业，应考虑借用或委托专业配送中心。利用专业化的配送中心，可以使连锁企业享受高效的服务，节省大量的建设资金，可使连锁企业集中于店铺管理，可将积压与缺货的风险移给专业化的配送中心。
　　连锁企业在制定发展连锁发展战略决策时，应首先考虑商品配送问题，在此基础上，再考虑发展连锁店数量，以确保连锁经营顺利发展。
　　参考文献：
　　１）［美］菲利普·科特勒《经销管理分析、计划和控制》，上海人民出版社，１９９０年版
　　２）［日］市来清也著，邬跃泽《物流经营论》，中国物资版，１９９２年８月
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　　５）于淑华等《我国发展现代物资业的目标模式》，商业经济研究，１９９７Ｎｏ．２
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西南民族学院学报　　 刘海霞