最让企业头疼的，就是经销商；不是这出漏儿就是那出差!有没有一个从根本上搞掂的办法?　
　　一、没有经销商就无法打开市场，没有好的经销商就不能拓展市场，没有优秀的经销商就没有最稳固最大占有率的市场。
　　2002年1月4日，元旦黄金周还没结束，温迪服装连锁专业店在长春的6个分店接到总店指令：立即将所有佳雪牌羽绒服全部撤下柜台封存。
　　两节期间，是一年中羽绒服销售的旺季，撤货停售，这损失太大了!佳雪公司的内蒙总部立即派人来协调此事。
　　原来，内蒙佳雪牌羽绒服一直是由长春温迪服装连锁店独家经销的，双方合作也一直很好。
　　温迪公司作为一家专业服装店，经营着七八种品牌的羽绒服。2001年以来，由于质量、促销等方面的原因，佳雪羽绒服的销售不如其他品牌。其中一个最主要的原因是佳雪公司狠压价格，把折扣率搞得很低，卖两件还抵不上人家波司登一件的利润，因此，销售员在卖场上的推介积极性不高。为此，佳雪长春分公司曾私下派人冒充顾客，对经销商进行暗访，收集经销商推介不力的证据。因此，引起经销商温迪连锁店的反感：卖你的服装本来就不大赚钱，你还搞“特务”的一套!于是，以佳雪长春公司不兑现年终折扣12万元为由，下令撤下佳雪产品，把货位换上了畅销利大的波司登!
　　了解事情原委后，佳雪公司为表示纠正错误、继续合作的诚意，果断撤换了长春分公司的经理，立即兑现了2001年度年终折扣奖金，并对折扣率进行了有利于经销商的调整。
　　协调解决完这些问题，1个多月的最佳销售期也过去了。佳雪公司经过这场风波，不但影响了几百万元的销售量，更大的负面效应是与经销商之间产生了说不清、道不明的隔阂心理，为今后的进一步合作罩上了一层抹不掉的阴影。
　　由此看来，经销商对于企业来说是至关重要的。除非一些大公司大企业有实力自己在各地设立销售机构，一般企业在把产品向消费者转移过程中都离不开经销商、零售商。对于企业而言，经销商不仅起到物流的作用，还肩负着资金回笼、信息反馈等重要职能。
　　经销商守着一方市场，有可充分利用的社会关系，有健全庞大的销售网络，有一支经过市场考验的销售队伍。因此，企业之间所谓的争夺市场，在很大程度上，就是对各地经销商的争夺。所以，在产品日趋同质化的今天，谁能得到大经销商的精诚合作，谁就赢得了市场。
　　然而，正如佳雪公司与经销商的关系没处好一样，相当一些企业与经销商的合作，总是这出漏儿，那出差，难以持久稳定融洽地发展下去。其原因何在呢?当然，你可以找出这样或那样的弊端，不过这里的深层次问题，还是对经销商的根本态度没有改变，仍以买与卖的斤斤计较式或者叫对手式的态度来对待。殊不知，这是一种已经过时的合作理念，必须加以转变才行。因此，企业为了长期稳定发展，为在激烈的市场竞争中打败同业对手，必须要善待经销商，千方百计地赢得经销商的心。
　　二、与经销商同舟共济、精诚合作的经营理念，就是别把经销商当外人，而应当作自己企业内部的骨干员工来对待。确立这样一个着眼点，合作中的一切都将达到最佳。
　　你企业里有一个技术十分过硬、企业发展离不了的工程师，你怎样做，才能让他心无二至地效忠企业，为企业的发展出力呢?招法多的是：首先要给令他十分满意的薪金，为把他与企业利益拴在一起，你还可以奖励他股份，让他彻底变成企业的一分子；你还得给他外出深造进修提供机会，使他不落伍，技术水平不断提高；你还可以分给他大房子、安排妻子子女就业；还可以给他父母过生日……物质和精神两方面的抚慰，任凭他是铁石心肠，最终也要效忠企业一辈子。
　　对待经销商，赢得经销商的忠诚，也不外乎这几手。说到底，就是别把他们当外人，而要当作骨干员工一样来对待。
 　1.利益吸引——让经销商对企业产生依附心理，舍不得离开你。
　　在银川的各大小商店里，达华食品——面包、糕点及速冻食品，都摆在极醒目显眼的位置上；有顾客询问哪种食品好，尽管柜上的同类商品很多，但售货员也大都推荐达华食品。
　　达华民族食品厂是一家民营企业，在食品行业竞争异常激烈的情势下，销售额每年都以70％左右的速度增长，令同行对手吃惊不已!
　　说起其中的奥妙，厂长李东只抛出一句话：把经销商当自家人，敢于让经销商赚大钱!原来，达华食品厂在保证产品质量一流的基础上，给经销商的折扣率比同行平均高出5％，在此基础上，还按年销售量奖励5－10％的广告推介补贴。因此，产品一直热销，一些零售店的老板，甚至一大早到厂门前排队批发面包。
　　由于是新建厂，设备先进、生产效率高，企业管理费用低，虽然利薄，但量大，靠规模占领了市场，企业的经济效益仍然十分可观。
　　当然，给经销商利益，并不是越高越好，没个标准，那企业还怎么发展?
　　每到年末岁初，制造商都要拿出两样东西给经销商：一个是产品价格目录，一个是折扣表。于是，一些有实力的经销商就会向企业要额外的优惠政策，甚至威胁不做了。
　　他们真不想做了吗?这需要算一笔账。除非是独家经销，一般的经销商如果真的不和你做了，他还在经营着其他品牌的产品。就是说，他不卖你的产品后，他的固定费用(房租、工资等)不会减掉多少，而利润却可能有所降低，弄不好还可能亏本。对经销商而言，转换供货商的风险也很大，他轻易不会这样做。
　　那么，什么情况下，经销商才会真的离你而去呢?如果他卖你的商品带来的利润，低于店中所有商品的平均利润时，经销商就会下决心与你断交。正确的做法是：给经销商适当的折扣，使你的产品销售利润要高于经销商经营所有商品的平均值，就是要大于他的平均利润。这时，你与他分手会让他感到割肉一样的疼痛，经销商就会主动地取悦于你，并大力度地推销宣传你的商品，因为这是他的主要利润来源，他的生存发展离不开你，从而对企业产生依附心理。就像员工不愿离开月月发奖金、年年涨工资的企业一样。
　　2.提供服务——增强经销商对你的依赖程度，使其对企业产生认同感。
　　吉林市一家经销商，通过几年的发展，规模越来越大。老板明显感到自己和中层干部都急需专业化的营销培训。
　　于是通过省城的一家媒体，从某名牌大学请来两位在省内有名气的营销专家，给店长以上干部上培训课。半个多月下来，大家普遍感到教授讲的营销理论一套一套的，可就是不实用，对提高能力与素质帮助不太大，根本满足不了自己真正的知识需求。钱没少花，效果不佳。
　　后来，他们从海尔公司请来一位长期驻吉林省的市场代表，结合实际对营销推广、营销管理方面进行现场指导，使经销商受益匪浅。于是，他们便定期请大公司的专业人员帮助他们开展开发市场、强化管理方面的专业培训。
　　实际上，这就是如今所倡导的顾问式销售。即；企业的销售代表不仅仅把产品销售给经销商，而还要帮助经销商销售、提高销售利润、降低销售成本。也就是说是教给经销商一个经营的方法。
　　除非是实力雄厚的大经销商，一大批中小经销商的管理能力要比企业弱，其人员素质也比企业差一大截。企业，特别是一些知名的大公司，其在财务、销售、管理、市场推广方面的人才在国内也都是响当当的。而经销商雇佣的管理人员大部分是亲戚或朋友，一些人对营销基本上是外行。当经销商发展到一定规模之后，会产生强烈的接受管理、营销、人力资源管理等方面专业指导的愿望。
　　通过市场代表对经销商进行培训指导，因从实际出发，既可以提高经销人员的专业水平，又可以通过培训，了解收集本公司产品在销售中的一些信息。在两者的关系中，企业充当了老师的角色，经销商甘心做学生，而学生是按照老师的思路去运作的。这样的结果说明，企业在经营思想上控制了经销商，经销商更加依赖“老师”了。而这种师生关系是十分牢固的，这样的销售渠道还会出现“叛变问题”吗?
　　因此，企业对经销商在营销、管理培训方面的投入，不要吝惜，就像培养你自己的骨干员工一样，只要有投入，是一定会有回报的。
　　3.情感投资——营造一种浓浓的亲情关系。
　　2001年12月20日某市铁西街一场大火，把利美大厦一楼化妆品商场烧得面目全非。商场内几十万元的化妆品损失大半。年关将至，公司组织人员连班加点清理现场，一周之后便又可重新开业了。可商场存货有限，全部拿出来，仍有十几节柜台空置无货。而商场年前资金紧张，根本调不出资金再去供货商那里去进货了。元旦购物高峰即将来临，怎么能让这些柜台放空呢?
　　正当商场经理急得团团转的时候，商场的供货商江苏淮海化妆品公司闻讯，由一名副经理带队，千里迢迢送来了二十几万元的化妆品，不但解了商场的燃眉之急，还捎来公司聂总经理的亲笔信：一是表示慰问；二是承诺这批货可一分钱不用交，过了春节，视销售情况再说。化妆品商场的员工听到这一消息后，从上到下，无不对淮海公司急人所难的举措深表佩服。从此，对淮海公司的商品推销得更起劲了。
　　对经销商的情感笼络，更多地表现在高层的互访上，通过企业与经销商高层的直接沟通与交流，让他们建立个人的友谊。特别是在我们中国这个重人情、重友情的国度里，有时个人间的关系，可以直接影响企业之间的合作。比如，经销商决策层领导家里有什么红白喜事，企业都派人员参与其间，一来表示慰问，二来也是对外的一种广告宣传，树立起厂家看重人情的良好形象，给其他经销商看。
　　与经销商建立这种亲情关系，不是仅仅做做样子，而是要由衷地关怀、爱护他们。只有真心付出，才会得到对方的诚心。让你的员工对企业忠心耿耿，这不是所有企业所追求的吗?
　　4.适度约束——防止“店大欺厂”现象发生，消除厂商“交恶”的温床。
　　商界常常有这样的故事发生：某经销商经过几年发展，规模大了，掌握的零售店越来越多。其经销商某一商品的数量越来越大。于是他便有了向厂家讨价的资本——要求厂家给他更优惠的价格，更高的折扣。而此时，厂商对其依赖程度很高，为完成销售量，只好迁就经销商的无理要求，向其让出本来是自己的一部分利润。否则，对方摊牌，那损失就更大了。
　　其实，解决这个问题，关键还在厂商方面：不能过分地依靠某一个经销商，而应对扩张速度过快的经销商的经营地域进行有效的限制，办法就是再发展一个经销商。决不能让某一个经销商无限制地做大，因一旦做大，再想去削他的权就会很麻烦，弄不好要出乱子。
　　如今的销售渠道，过去那种三级批发到零售的模式早已不灵了。很多企业是一竿子插到零售终端。
　　现在流行的销售渠道建设有两种：
　　一种是顺着做市场，即：先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务过程中逐渐掌握其下家或零售店。
　　另一种是倒着做市场，即：企业不找经销商，而是先做市场，再建渠道。也就是企业直接与零售商发生业务关系，通过零售店的促销活动炒热整个市场，使产品成为畅销产品。这时主动权在企业手中，然后再选合适的经销商来管理市场，完成销售渠道的建设。
　　无论哪一种，掌握零售店是最重要的目的。要让零售商首先认同产品，认同品牌，认同厂家，而不是首先认同经销商。这样，厂家就会在经销商出现问题时，可顺利地把零售店切换到新的渠道上而不影响销售。
　　掌握零售店的主要方法：一是建立零售店基本情况档案；二是建立零售店会员体系，定期举行活动，加强联系；三是把促销活动落实到终端——零售店，增强对零售店的感情和品牌影响力；四是培训店员，增强他们对厂家的认同度。以上四点，关键是要建一个翔实的档案库，并把各种活动直达终端。
　　其实，对经销商的规模进行适当的控制，是消除其“变质”的土壤，从而使这种友好的合作关系得以长久保持。
　　以上谈的全是如何善待企业的下游——经销商，其实，这些观念和办法同样适用于企业的上游——原料供应商。 现代营销 刘航