厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。笔者拟从厂商的角度分析渠道管理中存在的三个方面问题：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。
　　当今企业面对的是瞬息万变的市场，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使管理者面临挑战。产品及服务的分销渠道也不例外：为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整；迫于赢利压力，厂商又不得不重新审视其渠道成本；争夺主要渠道的竞争不断升级；技术进步又为渠道发展带来新的机遇与挑战。厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。
　　从厂商的角度分析，渠道管理的问题主要来自三方面：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。
　　一、渠道覆盖范围的变化
　　随着市场环境的变化及大块市场的不断细分，原有渠道已不再能达到厂商对市场份额及覆盖范围的要求，而且消费者购物偏好也在变化，他们要求购买更便捷，更物有所值，或更有选择余地，这样，厂商应深入考察目标市场变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，勇于尝试新渠道。
　　固特异公司是世界闻名的轮胎制造商，原有渠道是通过专业的轮胎经销商，然而为了满足消费者购买更便利的要求，固特异公司决定授权西尔斯、沃尔马特这样的大型零售商及轮胎折扣商店销售其轮胎。当然这种做法触犯了经销商的利益，最终诉诸公堂。但固特异公司认为市场环境在变化，原有渠道已无法满足厂家市场覆盖能力的要求，故在付出很大代价作为让步后，仍坚持采用新渠道，同时也摆脱了对经销商的依赖。
　　我们所说的新渠道有两种含义：一种是渠道本身早已存在，只是对该厂商而言是“新”，如上例中，固特异公司开始启用大型零售商销售，这对它就是新渠道；另一种含义是指全新的渠道形式，如利用国际互联网销售、依处方邮寄药品等新的销售途径在国外正悄然兴起。同产品和服务一样，渠道也有寿命周期：产生、成长、成熟以及衰退。曾经辉煌的渠道开始慢慢失去市场，同时，新的渠道形式不断涌现。而且不同国家或地区的表现与发展情况亦不尽相同，象仓储俱乐部———一种会员制的仓储式商店，1牴牱牰年开始盛行于北美地区，如今已进入成熟期，但在我国才刚刚出现，尚处产生阶段。
　　另外，原来依靠单一渠道的厂商面对多元化市场，已认识到采用多渠道的必要性，逐步开始建立有主有次的多渠道体系，主要有以下几种做法：
　　1．向不同的渠道输送不同的品牌或产品系列。这也正是固特异公司的一个分销策略，它开发了一种低价位品牌作为其拳头产品的补充，通过大型百货店、连锁店销售，改变了原来过于依赖专业经销商的局面，同时充分利用不同渠道的优势，增强了产品的市场渗透力。
　　2．集中力量于厂商确定的核心渠道上，以争取最大优势，同时有选择地建立新渠道，或对不得力的渠道进行整顿或收缩。如旅游业中，旅行社仍然是航空公司、酒店的主渠道，然而竞争日益激烈，有的航空公司已开始尝试通过在线电子系统来销售机票及开展报价服务。
　　3．在现有渠道内部挖潜，建立专业化渠道，即选择现有的专业性强且得力的几个子渠道，重新组合成专业化渠道，以发现并满足新的客户需求，服务于新的细分市场。例如康柏电脑就是从原有经销商中选出最好的来销售其高科技产品，这样能更好地提供专业服务。
　　二、渠道成本
　　竞争日趋激烈，厂商对渠道成本也越来越重视：直销者因成本过大而求助于经销商或代理商；使用多渠道多环节的企业又试图减少环节，适当收缩渠道规模；特许经营则因其可降低资本密度，从而缓解独资所有权成本过高的弊病而倍受关注；采用全套服务渠道的厂商开始寻求有限服务渠道，并将某些功能，如信用、交货及仓储交由其它专业机构来完成。以上种种变革措施归根结底就是要减少冗余功能、降低成本。一个行之有效的解决办法是与分销渠道加强合作和信息沟通，这样可以共同清除多余和重复的功能，从而降低成本。
　　首先，先进的电子商务系统为信息沟通提供了技术上的可能，通过联网，共同管理订单、库存、信用状况、票据处理等，使成本最小化。尤其是持有成本，这是渠道环节最高的成本项目，但只要渠道合作者之间信息传递顺畅、完整，且能有效识别的话，渠道各环节均可尽量减少库存量和持有时间，从而大大降低持有成本，各方受益。
　　其次，定期或针对性地组织交流会，使渠道合作者有机会一起检查渠道状况，反馈信息，共商成本控制之策。有时由于厂商单方面没有认识到的问题（比如定价方法过于复杂、购销手续过于繁琐），在交流中可使问题暴露出来，如及时纠正，可避免不必要的成本耗费。如3M公司在得知现行的一张订单开一张发票的做法既麻烦又加大了经销商成本以后，立即改为每月一张汇总发票，这无疑赢得了经销商更多的信赖与支持，同时也降低了厂商自身的渠道成本。
　　最后，渠道之间加强沟通，各环节具体责任明确可降低成本耗费。如渠道间交叉环节的一些责任没有明确由哪方负责，往往造成功能重复设置却又无法最有效发挥，加之缺乏相互信任，各自努力追求自己的销售目标，以不合作的方式进行，形成内耗，甚至引发争端，空耗了大量成本。改变这种状况首要的一点是渠道合作者能认识到这个问题，并愿意真诚合作。
　　此外，当需要大幅削减渠道成本时，厂商一定要慎重，以防操之过急，矫枉过正，要么迅速改变渠道方式，改用更“便宜”的，要么仓促砍去一些渠道或环节，这样看似减少了渠道成本，实际上如未经深入调研、充分准备，只是为减而减，反而可能出现未能预料到的成本，或失去对渠道的控制，或是以销售下降为代价，得不偿失。比如厂家可将自营直销点改为特许经营，由经销商改用销售代理商，或是由面对面直销改为使用中间商，这些渠道的剧烈变化需要不同的处理方式，且常常伴随着决策者没有想到的成本因素。例如特许经营固然降低了一定的人力及渠道成本，但同时会增加促销、广告、法律及渠道监控成本。渠道决策者应根据自身产品及渠道的特点，全面考察其可行性。
　　三、渠道控制
　　厂商在渠道环节面临的又一个问题就是如何解决矛盾冲突，强化对渠道的控制。渠道冲突有两种：厂家与其渠道以及渠道各环节之间的纵向冲突和不同渠道之间的横向冲突。
　　渠道冲突主要来自三方面：
　　1．渠道交叉。当厂商采用多渠道销售，而每条渠道都想在有限的市场中分一杯羹，并尽力拓展自己的市场时，交叉在所难免，不同的渠道形式会争夺同一目标市场，同时还会对价格、付款方式、产品专卖权等问题发生争议。
　　2．渠道同时经营竞争产品。在国外这种挑战来自私人标签产品，这类产品不需大量广告促销费用来宣传品牌，且价格低廉，拥有一定市场，故渠道中有些成员也愿意进货，从而形成对有品牌产品的极大威胁，冲突与纠纷也由此产生。预防措施是争取在渠道协议中对此类事项加以说明，尤其涉及专利权、专买牤卖权应具体规定双方权利义务。而对我国名牌产品来说，合法但牌子不响亮的低价位同类产品固然形成一定竞争，但最大的威胁却是假冒产品。足见我国厂家在渠道控制方面依然任重而道远。
　　3．实力强的渠道削弱了厂家控制权。一些超级零售商（如沃尔马特、西尔斯等）、巨型经销商规模极大，财力雄厚，对市场控制力强，他们凭借实力将控制权从产品制造者转移到自己手中，一方面更能向厂家讨价还价，另一方面也能决定向最终消费者加多少价。他们的能力就连宝洁公司、摩托罗拉这类全球性大公司也不敢小视。
　　解决渠道冲突，加强厂家的控制力可采取以下对策：
　　1．力争在一整条产品系列中占主导地位，以增强厂商在渠道较量中的实力。在强有力的渠道面前，在某一类产品中居领先地位，象吉利公司在男用剃须刀产品中无人能及，也就更有发言权。当然，换个角度看，渠道如集中于某一特定市场发展，同样可以获得更大的控制权。
　　2．厂家应针对不同市场，打出包含高中低档的品牌系列。这样就扩大了目标市场范围，满足了覆盖面的要求，其低档产品既可借原名品牌之名，又可有效防止标签产品的挤入。
　　3．投入巨资广告宣传进行品牌识别，并使消费者确信这种品牌的确与众不同，是其它竞争者或渠道自有品牌所无法比拟的，这正是索尼与可口可乐公司提高渠道控制力的策略。不过当很多竞争者都大力提高品质，并竞相效仿大作宣传时，这种办法也就不那么灵验了。
　　4．削减渠道，保留精干而得力的渠道。这种策略主要针对两种情况：一是为避免渠道交叉产生摩擦与内耗，二是应用于成熟期产品，以防市场过度饱和。有过多的经销商、代理商，厂家对渠道监督监查难度加大，控制力也较差；同时，渠道间冲突重重，不能把精力放在开拓更大市场上，日后市场成熟，需求下降时，问题更加严重。适当减少渠道数量并不意味着冲突消失，但能大为缓解
中国流通经济　　 陈立平