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南京同创集团在短短的三年时间由名不见经传的地方小公司，成长为在全国享有盛誉的集团公司，其发展战略是企业成功的关键。本文从同创集团的发展历程出发。详细阐明了其企业战略的组成及如何获得竞争优势的途径。
企业在确定自身发展战略时，首先要考虑两个问题，一是要进入什么产业领域，二是在这个领域中取得何种地位。
第一个问题是要企业评价这个产业的长期盈利能力及其影响产业发展的产业环境。并不是所有的产业都能给企业提供均等的持续盈利机会。产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的重要制约因素。产业按其发展可以分为零散型产业、新兴产业、成熟产业、夕阳产业和全球性产业。夕阳产业的固有盈利能力必然是日趋微薄，因此从事夕阳产业的企业即使在产业中处于霸主地位也难免陷入困境。考察产业的经营环境和盈利能力，主要可以从产业内现有企业间竞争程度、上游市场的供应状况、下游市场的需求状况、新进入产业的竞争者以及替代品市场五个方面的综合作用加以衡量评价。
第二个问题是如何获得竞争优势，取得领先性的市场地位，以期望比其他同类企业获利更多。这时主要的基本战略为：成本领先战略、标新立异战略、细分市场战略。
企业必须不断适应市场变化，研究市场，分析市场，分析需求，紧盯竞争对手，从而树立在市场中的竞争优势。同创集团几年来的高速度、超常规发展，就是因为采用了以市场为导向的竞争战略。
一、同创集团发展战略的思路
同创集团的前身是南京创新计算机公司，１９９１年成立时资本只有３００万元，在短短的五年多时间里，就由名不见经传的地方小公司，成长为在全国享有盛誉的集团公司；由单一的贸易型公司转变为科、工、贸一体化的大型产业集团；由仅仅代理国外品牌机的贸易企业转变为科研、生产、经销一条龙，１９９５年在国有品牌犘犆机产销排序列第四、１９９６年列第三、１９９７年１—５月份列第二的优秀国有品牌机生产制造企业。总资产由１９９１年的３００万元递增到１９９６年的６亿元，增长了２００倍。１９９６年销售收入为5．5亿元，比１９９２年增长了近１６倍，年平均递增速度为２００％。同创以惊人的发展速度创造了中国信息产业界的一个真实的神话。同创所走的路，是一条民族信息产业跳跃式、大跨度、超常规的发展之路.
同创集团经营的产业领域到目前为止还主要是信息产业。尽管电脑市场的竞争日趋激烈，但对于中国的企业来说，目前还有千载难逢的机遇：１个人电脑的尖端技术仍为少数公司（INTEL，MICROSOFT等）所拥有，整机制造业不论规模大小，在技术方面均处于同一起跑线。２国内市场的巨大潜力为中国公司带来发展优势。３西方国家的生产制造业中，人力成本所占的比重越来越大，使得硬件产品利润越来越小，在世界市场上的竞争优势逐渐变小，最终引起世界范围的生产制造业向中国等发展中国家转移，在国内已形成了电脑整机和零部件制造的良好环境。对于同创集团来说，其总公司所处的江苏省南京市，拥有雄厚的电子工业基础和明显的科技优势，非常适合发展大规模的信息产业，而且随着国民经济和各产业信息化的加速推进，必然会形成一个高速膨胀的新兴信息产品市场，这些都给了同创很好的发展机遇。
同创集团及时抓住机遇，制定了以市场为导向的产业整体发展战略：充分利用江苏电子工业的资产存量、生产能力存量和科技存量，以最小的投入建设大规模的信息产业基地；市场先行，领先和带动整个产业发展；实行产业内合作，产、学、研广泛合作，利用多方优势，建立互补、互助、互利的战略联盟。
同创集团在制定发展战略时，遵循了以市场占有规模优于市场规模发展、投资回收期收益优于成本效益的两条基本指导原则，就是以市场最大化为初期目标，追求最终的规模经济效益，而不计较一时一地的得失。 同创的发展战略最显著的特点就是追求产业发展的迅速规模化，还主要基于两方面的原因：
首先是为了给民族产业争得一席之地。近十年来，中国计算机市场作为世界上最大也最具有潜力的市场，吸引了几乎全世界所有的计算机厂商。“洋”电脑凭借其丰富的市场经验和强大的品牌优势垄断了中国市场，让国有品牌电脑几乎失去了生存空间。同创集团要在计算机产业领域取得发展，实现在创立之初就定下的“兴民族产业，创国有名牌”的志愿，就必须把迅速扩大市场占有率，形成产业规模放在最重要的位置，不断争取更大的市场份额，扩大产业规模，追赶国际电脑巨人。在国际竞争日益激烈的情况下，在计算机产业中，一个企业如果进入不了前十名，根本就没有生存的权力；如果进入不了前五名，就很难赚取利润。同创集团如果不能尽快在中国市场中领先，并尽快弥合与国际电脑大企业之间的差距，就很难在残酷的商场搏杀中取胜。因为这不是赚不赚钱的问题，而是别的企业让不让同创生存的问题。
其次是为了把握中国电脑产品的高潮期，赢得效益。电子类产品的特点就是技术更新快、产品替代性强，再加上国内消费群体的收入同步提高，使得新型的电子消费品易于在短期内形成社会需求的热点，但是很快又“退热”。这种情况就要求当产品需求的高潮来临时，企业必须有很高的市场占有率和规模经济的能力，否则将坐失良机。在实现较高市场占有率和规模经济的情况下，产品周期要短，投入要少，才可能真正抓住机遇，赢得效益。这是同创发展的必然选择。
二、同创集团的竞争战略
计算机产业是一个高速发展、高度竞争、高风险的高技术产业。同创集团针对高技术产业的这些特点，制定了竞争战略。
１超前开拓市场，保证市场与企业的同步发展 同创集团在产业准备的同时，就开始了市场准备。在企业的发展初期选择以美国IBM计算机作为商品开拓市场，经过３年时间的代理，建立了全国性的经销网。后来当同创系列产品进入批量生产时，很快就替代IBM产品进入全国市场。
１９９６年，同创集团实施了“１１００工程”———发展销售代理１０００家，建立同创产品专卖１００家；１９９７年开始执行“２２００工程”。同时依靠人力资源的优势，改变传统的三级代理制，将销售和技术支持直接做到第三级，这样可以将一、二级代理１０％的利润流在集团内部，又可以缩短周转期１～２个月，使整体效益大幅度提高。
２建立广泛国际合作关系，加快新产品产业化速度 为了扩大产业规模，同创集团与国际上的INTEL、IBM、MICROSOFT、DEC、LG等著名厂商建立了密切的合作关系，使同创产品一直能与世界上最大的计算机厂家的产品和技术保持同步。美国电脑公司新产品从成熟到生产一般为６个月，台湾仅为３个月，而且这些高技术产品的利润期也只有几个月。同创集团由于本地化的优势，同类产品比国外产品进入中国市场有３个月的超前期，无论是奔腾犘犆、高能奔腾，还是体现犕犕犡技术的新产品，同创总是率先推向市场，因而提发展战略高了产品的竞争能力和企业的效益。
３根据产业特点，建立快速运营体系
在计算机产业内，激烈的价格战实际上是实力和成本的竞争。在计算机的成本中，生产费用仅占２％，因此，仅仅依靠提高制造效率来降低成本，收效甚微。而原材料的成本由于高度竞争，价格相差无几。但计算机的关键部件，如微处理器（CPU）、内存（DRAM）、硬盘（HDD）等，每个月的降价幅度约为５％。所以，经营周期的长短，就成为成本差距的主要因素。每缩短一个月的经营周期，就可以增加５％的利润。实际上，计算机产业的竞争，就是缩短经营周期能力的竞争。国外计算机产品的经营周期平均为６个月，国内企业由于债务等原因，平均为４～６个月。同创的战略目标是将平均周转期降到２个月以内。为此，同创建立了全新的管理体系，使降价最快部件的资金占用周期缩短到１５天。利用信息联网，使遍布全国的采购、生产、储运、销售体系纳入集中的控制中心进行统一的调度管理。通过对物资流、资金流和信息流的管理，使经营成本和资金成本大幅度下降，平均成本比不少企业低１０％以上。一般企业认为是最大风险的降价，反而成了同创集团参与竞争的主要优势所在。
４充分利用地方资产存量和科技优势，以最小投入发展大规模产业
与一些国有大企业的情况相反，同创集团虽然拥有很多适销产品和合作项目，且有很好的市场前景，但缺乏购买设备和建设厂房、扩大再生产的资金。江苏省和南京市政府对同创的发展给予了高度重视和全力支持，经过政府的协调和组织，通过资产重组，同创集团用很小的投入就形成了月产数万台高性能计算机的能力和８亿元的固定资产。
南京地区的很多大学和研究所都为同创提供了大量的人才和技术。１９９６年，同创集团与东南大学、南京航空航天大学联合建立了同创多媒体研究所；１９９７年，又与南京大学建立了紧密型的校企联合体———南京大学同创经济信息分院。近期准备以同创集团为基地，与６所大学共同建立一个大型开发中心，为江苏和南京信息产业的发展打好基础。
５建立科学决策和经营的管理体制
同创集团在处于高速的超常规发展的同时，建立了一套科学决策和经营的管理体制。同创创立三个经营管理的理论是：①目标体能论———以目标为先导，驱动组织和个人全面能力的适应；②陀螺理论———企业快速决策驱动整体经营，并经扁平式结构，运用信息高速交互的工具和手段，不断调整组织形式以适应市场，使企业在高速运转中达到稳定发展；③堤坝理论———发现机遇，把握机遇，只要有一个方向突破，整个堤坝崩溃，企业整体水平上一个档次。集团对经营管理层非常重视，着重培养了一支具有科学决策能力、周密策划能力、快速实施能力和灵活应变能力的管理队伍。
中国计算机市场品牌企业的发展基本上都分为四个阶段：市场期—品质期—技术期—管理期。也就是计算机厂家经过的“市场发展到成熟、品质的树立到认证、技术的研制到领先、管理的规范到经典”四个过程，每个过程又包括准备期、初期、成长期、发展期和成熟期。处于发展中的企业每个阶段都应是２～３年，而且每个阶段又往往重叠进行，但又是不能跨越发展的。分析现在国内的计算机企业，联想集团处于市场的发展期、品质的成长期、技术介于初期向成长期过渡、管理的初期；同创处于市场的成长期、品质的初期、技术和管理的准备期。联想和同创都是按照相同的过程发展的，而同创从整体上比联想晚２年左右。所以同创只有从四个阶段共同努力，加大四个阶段的重叠的时段，才能赶上甚至超过联想。同创的目标就是赶上和超过联想，跻身世界电脑巨人之列。
科学学与科学技术管理 傅强
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