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本文把价值链作为成本分析的系统框架和基本工具，描述了价值链及其组成部分，阐述了怎样使用成本驱动因素的概念和方法分析成本行为，指出了企业获取成本竞争优势的两种主要方法和我国企业成本管理的五大误区。
1 问题的提出
成本优势是企业可能拥有的基本竞争优势之一。随着邯钢“摸拟市场运行，实行成本否决”经验的学习和推广，我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，许多企业都把成本管理提到战略地位，制定了“成本领先”的目标，加强了企业的成本控制和成本规划。然而，很多企业不能充分理解他们的成本行为，管理者对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在着广泛的意见分歧，成本管理还有许多误区。究其原因，则是大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架。现行的成本分析在很大的程度上依赖会计制度。虽然会议制度确实拥有成本分析有用的数据，但他们常常有碍于战略性成本的分析。成本会计系统将成本按成本项目划分为直接人工、直接材料和间接费用，往往遮掩企业进行的基本活动。这样会导致经济基础大相径庭活动的成本合并，而把与同一项目活动有关的人工、材料和间接费用人为地分离开来。
价值链，即将一个企业分解为战略相关的许多活动。企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势的。它为成本分析提供了基本的工具和框架，能帮助企业从广义的、整体的方面来理解成本行为，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略。
2 价值链
第一个提出价值链思想的是美国学者迈克尔波特（Michael Porter）。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动（activity）而形成的。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”。
波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各种活动的集合”。所有这些活动都可以用图1的价值链表示出来。波特还论述到：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。
从图1的企业基本价值链可以看出，企业行为可以分成九种相关活动。这些活动可以分为两大类：基本活动，辅助活动。基本活动是由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务。它们包括：
——内部后勤——有关的活动是接收、储存、散发、输入物资到生产中（包括入贷、存货控制、车辆安排）
——生产经营——投入到最终产品的转化。（加工、装配、检验、包装、设备维护等）
——外部后勤——收集、贮存、和散发成品给买主。
——市场销售——有关的活动是提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买（做广告、销售、选择渠道、定价、保销）。
——服务——提供服务以维持或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、修理和保养）。
辅助活动支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员来完成。包括：
——采购——原材料、供应品及其它消费品和资产的购买。采购不好，会导致高成本和低质量。
——技术开发——它不仅包括设备，生产过程，还有“诀窍”、程序和体制，一些行业（如石油冶炼）中，生产过程的技术可能被认为是成本优势的关键来源。
——人力资源管理——它包括所有参与招聘、培训、开发、付酬的活动，一些企业已经认识到：通过贯穿企业的这些行动和在这方面的投资，企业可能获得潜在的优势。招聘和保留出色的员工，已经成为企业的主要战略问题。
——企业的基础结构——这包括常规管理、财务、计划、房产管理、质量保证等。该基础结构支持了整个价值链。基础结构可以帮助或阻碍成本竞争优势的形成。例如，一个出色的情报管理体系可以帮助控制成本；而一个僵化的部门结构可能阻碍各组织间的联系，也就会阻碍产品的改造和成本的降低。
价值链有三个含义。其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。
例如，日本的“准确及时”管理体系，是建立在价值链之上的，销售部门与顾客有密切的计划联系；准确及时给客户供货；装配车间根据销售部门计划，准确及时装配产品；加工车间根据装配车间所需零件计划，及时准确地加工零件；供应部门根据加工车间所需材料计划，及时准确供应材料；供应商根据该厂供应部门所需材料计划，准确及时送料。这样就减少了存货，降低成本。以汽车行业为例，日本汽车装配成本比美国同行业低20%以上。美国某一大汽车公司，因而也想在组装工厂内贯彻“准确及时”管理，由于该公司把减省存货压力加到了供应商方面，使零件供应商上升的加工成本超过了该公司装配工厂下降存货的成本。这就是没有“价值链”观念的后果。
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况，应将资产和成本分配到这些活动中去，并确定每项活动的成本驱动因素，将其影响予以数量比，以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略上的意义。
3 成本驱动因素分析
企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的结构性因素，我们称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
——规模经济——一项价值的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力。产生于更大的销量中分摊无形成本如广告费和科研开发费的能力，也产生于随着一项活动扩大，支持该项活动所需基础设施和间接费用的增长低于其扩大的比例。图2表示行业的规模经济。如果你以小规模进行生产（X）点，与在Y点的企业相比，你将处于成本劣势。
——学习——一项价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。学习随着时间推移而成本降低的机制为数众多，包括安排改变、进度改进、劳动效率提高、适于生产的设计改动、收益增加、资产利用率提高和原材料更适合于工艺流程等因素。图3是一个经验曲线的例子，注意：更低的单位成本是随着产品累积数量增加出现的。也就是反复做同一件事就可能发现更有效的生产方法。
——生产能力利用模式——当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。固定成本会对利用率低下进行惩罚，固定成本与变动成本的比率意味着价值活动对利用率的敏感性。一项活动的生产能力利用模式部分取决于环境条件和竞争的行为，并且部分地通过如市场营销和产品选择领域的政策选择而置于企业控制之下。
——联系——一项价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。联系有两大类：价值链内部联系和与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系意味着仅仅考察一项活动本身不能理解这项价值活动的成本行为。联系为降低相互联系着的活动的总成本创造了机会。由于联系是微妙的，并需要对贯穿组织各部门的活动共同实行最优化或协调，因此，它们又是成本优势潜在的强有力的来源。
——相互关系——企业和姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地降低其相对成本。例如美国医院供应服务公司（American Hospital）发现与许多生产医疗用品的单位共享一个订单处理和销售组织而得到了显著的成本改善。
——整合——一项价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式降低成本。它可以避免利用市场的成本，如采购和运输费用等；可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商或买方；可以带来联合作业的经济性，正象钢如果直接从炼钢工序运送到工艺加工中就不再需要重新加热一样。
——时机选择——一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点，率先雇佣优秀的雇员，得到优选供应商，优先取得专利而获得长期成本优势。另外，在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。
——自主政策——自主政策选择反映了企业战略，常常涉及有意识地在成本和差异化之间的权衡取舍问题。同时，技术政策，如开发低成本工艺、推进自动化、低成本的产品设计等都是降低成本的重要途径。
——地理位置各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。因此，通过重新设定价值活动的地点或设立厂房设施相对位置的新格局，会找到降低成本机会。
——机构因素——包括政府法规，免税期及其它财政刺激手段、工会化、关锐和征税以及本土化规定在内的因素。例如，80年代美国批准有关使用两节拖车的法规，对其货车运输业的成本产生高达10%的影响。机构因素常常处于企业控制能力的范围之外，但企业可以影响他们或缩小他们的影响。
4 获取成本竞争优势
成功的成本领先者，通常从价格链中的多种来源获取成本竞争优势，持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。成本领先地位要求对企业的每项价值活动及其驱动因素逐一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找他们。成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化。可见，企业获得成本竞争优势有两种主要方法，这就是重构价值链，控制成本驱动因素。
4.1重构价值链
企业相对成本地位的显著变动最常见的来源是由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。即采用不同的、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。重构价值链的若干来源包括不同的生产工艺、自动化方面的差异、新分销渠道、新原材料、新的广告宣传媒介等。
重构价值链能带来成本竞争优势出于两个原因。首先，与满足于零零散散的改善相比，价值链重构常常能提供从根本上改变企业成本结构的机会。新的价值链可能证明内在效率比老的更高。其次，通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素。以一种不同方式进行一项活动能改变该活动对于规模经济、相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动因素的敏感性。
4.2控制成本驱动因素
一旦企业已识别其价值链并判定重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。成本驱动因素常常会因每种活动的不同而有所区别。
4.3案例
新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的“双高一炮”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤，成为“两淮”矿区“第一个吃螃蟹者”。这一跨越非同小可，据有关专家测算，如果采用“两高一炮”需要采煤队4～6个，800～1200人，与之配套应有15～20个掘进队，加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全矿年产90万吨煤，至少需要5000～7000人。而新集一矿95年年产煤251.18万吨仅有职工791人。其人数只有华东地区同类型矿井人数的1/5～1/9,原煤工效达12.03吨/工，居全国井工开采全员效率首位，计入生产成本的工资费为9.86元/吨，仅为同期同类型矿井的30%。同时由于采用综放技术，材料成本也大大降低，达到16.38元/吨，仅为其它同类型矿井材料成本的1/2～1/3,吨煤电耗控制在12kwH左右，为同类矿井的40%。吨煤生产成本只是“两淮”矿区的55%。通过以上分析可以看出，新集一矿通过采煤工艺的创新，实现了价值链的重构，获取了“先天成本”的优势。显然，重构价值链对企业的成本管理具有战略意义。
新集一矿成本优势的取得还在于能比其它企业更好地对成本驱动因素进行控制，主要表现在：
［1］重视了一个容易被忽视的领域一企业规模成本。新集一矿原设计为年产90万吨，鉴于矿井可采储量大，投产后即按300万吨/年能力扩建，通过合理集中生产，减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产量的固定成本，从而降低了吨煤成本。
［2］控制学习。新集一矿确立了“科教兴矿，教育先行”的方针，大力发展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培训结合及组织岗位练兵，技术表演和比赛等多种形式，培训各类人才，大力发展具有成本意识的企业文化——成本文化——其核心是“勤奋节俭、多奉献”。这样就增加了企业全员的成本管理意识和成本管理观念，提高了全员的成本管理素质，这就为成本管理提供了基础和前提。高素质的员工队伍，扩大了新集一矿的管理幅度，减少了管理层次（新集一矿是矿一队一班组，其它同类型矿是矿一区一队一班组）降低了人工成本和管理费用。
新集一矿除注重保留骨干员工外，还采取有效措施引进人才，凡引进的科技人才经考核合格后，上浮一级工资，安排一名子女就业，优先分配住房一套。他们依靠科技人员的智慧，采用一项项科技新招，先后取得重大科技成果81项，节约成本费用1.08亿元。
［3］控制联系和生产能力利用率的效果。新集一矿通过直销、联销或让利销售等多种合作方式，建立华东地区的销售网点，扩大市场营销网络；通过销售部门与物资供应部门的联系与配合，对矿区常年消耗的物资，与厂家建立了长期以物易物的经济关系，如“煤钢互保”等，实现了营销方式的灵活多样；通过建立一支强有力的一线煤炭销售队伍，变坐堂为客为主动上门服务，密切同广大用户的友好关系，不但稳定了老用户，而且争夺了新市场，近几年在全煤炭市场严重供过于求，全国库存煤达2亿多吨，很多煤矿停产半停产的情况下，实现了销带产，产促销的良性循环局面，避免了生产能力利用不足带来的成本升高。
［4］控制整合。新集一矿不象其它煤矿那样，直接销售原煤，而是建造现代化的选煤厂，对原煤进行纵向整合的洗选加工，平均每入洗1吨原煤，可增加经济效益23.6元。同时从德国引进设备，兴建煤矸石电厂，用矸石发电，使煤炭资源得到综合利用，取得良好的经济和环境效益。
［5］控制相互关系。按铁路局规定，货物延卸一小时罚款3元，新集一矿通过协调路矿关系，95年避免延卸罚款28.03万元。新集一矿属地方矿，原没有火工品的使用权，按规定应向地方上缴11.4%的管理费，通过与淮南市公安局多方协调关系，取得火工品使用权，95年节约成本费用21.6万元。
［6］控制地理位置。新集一矿将原卸货地点张集站，延伸到矿区专用线，在张集站卸贷费用为15.5元/吨，到矿区专用线卸车费用为1.42元/吨，每吨货物节约卸车费14.08元，95年节约卸车，运输的成本费用36.8万元。
［7］把握时机。时机对新集成本地位的作用在于选择了与经济周期和市场条件有关的时机。新建一矿建于全国经济处于压缩调整的89年，投资成本低，投产于经济高速增长，煤炭市场销路正旺的1993年7月1日，并且此时也正是安徽省由煤炭输出省变为煤炭输入省之际。92年小平南巡，矿领导意识到一个深化改革，扩大开放的国民经济大发展时期即将来临。这对新集矿建用材极为不利，于是果断派人大量购置矿建用材，仅钢材设备就节约成本费用2000多万元。
由此可见，运用价值链分析法，从控制成本驱动因素的角度来考虑成本管理，可以控制住大量企业日后生产经营中出现的潜在成本问题，具有“防患于未然”的重要意义。
5 从价值链分析看我国企业成本管理的误区
我国企业通过学习推广邯钢“模拟市场运行、实行成本否决”经验，对成本管理的重要性有了进一步的认识。但由于缺乏进行成本分析的系统框架（价值链分析），致使我国企业不能从广义的、整体的方面、从战略的角度全面、充分理解他们的成本行为，在成本管理存在一些误区，这些误区主要包括：
5.1排它性地将成本管理集聚于、局限于生产活动中的成本
在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业应该也只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”大多数管理者都会自然而然地想起生产，并排它性地将成本管理集聚于、局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本绝不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。
5.2对成本驱动因素的错误认识
我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。例如，全国市场份额较大而成本较低的企业，可能会错误地认为全国市场份额驱动成本。然而成本领先的地位实际上可能来自所经营地区的较大的地区市场份额。企业不能理解其成本优势的来源则可能使它试图通过提高全国市场份额以降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区的目标集聚而使自己的成本地位恶化。所以，我国企业应该注重利用价值链分析法，识别、判定成本驱动因素，不断改进价值活动完成的效率和质量水平，以更好地实现降低成本、提高效益的目标。
5.3无法利用联系
前已述及，联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源。但我国企业很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，如忽视采购和组装之间的联系、协调，导致库存增加；又如，不注重研究开发的未来收益，只是将其看作费用的一部分盲目加以限制。无法认识联系使我国企业常犯的一个错误是要求每个部门都按同样的比例（如10%）削减成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事实。
5.4成本削减中的相互矛盾
我国企业常常以相互矛盾的种种方式削减成本。如有的企业努力扩大市场份额以获取规模经济效益，而与此同时又通过型号多样化，而使规模经济灰飞烟灭。有的企业将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。应该说，前面述及的成本驱动因素有时是背道而驰的，所以，我国企业应该通过价值链分析，学会权衡取舍。
5.5成本削减过程中损害经营的差异性
在多数行业里，企业是不会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的，这种不一样就是差异性。确切些说，差异就是某些方面有自己的特色和优势。我国的一些企业由于对这方面缺乏深入的分析，脱离市场抓成本。在成本削减过程中损害经营的差异性，根除了企业对于顾客独特性来源,结果失去了一批忠诚的顾客,失去了市场。这样，成本削减就失去了它应有的意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。
中国管理科学 杨文培
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