正当国内众多大型零售商业企业纷纷陷入低迷状态时，一场全新的革命正悄然掀起，大型零售商业，将如何渡过难关牽本文试图从一个新的角度去回答一这充满机遇又富有挑战的话题
　　市场经济的发展必然会推动零售商业经营方式的变革,但我国大型零售商业的发展并未能跟上商品流通变革的新形势。自１９９５年以来,我国各大城市的大型商厦频频倒闭,仅以深圳为例,１９９５—１９９７年,共倒闭１９家,平均每年倒闭６．３家,营业面积最小的数千平米,最大的上万平米。北京、上海、西安的情况也有过之而无不及。面对如此残酷的现实,我国大型零售商业将如何走出目前的低迷状态？未来大型零售商业将如何安身立命？本文试图为大型零售商业发展寻求一丝光明。
　　一、由武商的经营变革引发的一场流通领域革命
　　在我国中南地区特大城市武汉,有国内大型零售商业企业的三只“领头雁”,即武汉商场集团、中南商业集团和汉阳商场集团。这三家大型商业企业在近年来的流通领域改革中一直独领风骚。１９９８年以来,以武商集团牵头,中商、汉商响应发起一次具有划时代意义的“管理革命”,这场“革命”吹响了未来商业微利时代的号角。为了更清楚地认识这次经营方式变革的意义,先让我们看看武商集团的具体举措:（１）公司结构、人事的变动:先从领导班子到员工进行了大幅调整,撤销原有的１０个经营公司,成立４个卖场,只负责销售。（２）实行进销分离、集中管理。将原来分散于１０个公司的进货权收归商场,由专门的人员集中进货。（３）实行电脑网络化管理,武商共配置１００台网络终端,６０台工作站,经理可随时对销售、存货、结算、财务状况进行检查监督,使管理更加精确到位。（４）与新体制配套、大幅精简人员,中层以上干部减少近５０%,１５０名柜长减至４３人,劝退厂方销售人员１０００多人。
　　在以上这些措施中,“进销分离、统一管理”最具有革命性。１．可以实现批量进货,享受价格优惠。２．集中进货,减少资金挤占,消除潜亏。３．便于对存货进行监督管理。４．有利于抵制“回扣”、“人情货”的腐败行为。仅此一条便可极大地降低费用,由此可见“管理革命”的核心就是:通过管理出效益。之所以说武汉商界的这次“管理革命”具有伟大意义,是因为它标志着:商业竞争由表层的促销竞争向降低成本、控制费用的管理竞争深化,传统商业的粗放型经营模式也自觉向集约型经营转化。可以预言:未来的商业企业,谁的管理水平高,谁就站在了商界的制高点。因为在微利商业时代,管理不善的企业根本无法获取最起码的商业利润。
　　二、我国零售商业的尴尬
　　近年来,我国零售商业出现了许多问题,有内部的,如经营思想落后,经营水平低下。也有来自外部的压力,如外国资本的涌入。在两类因素结合作用下,我国零售业岌岌可危。如果我们了解一下近年来我国零售商业历经的苦难,便不难理解武商此举的紧迫与无奈。
　　１．自１９９６年８月,世界零售业排名第一的美国沃尔玛公司在深圳的分店开业以来,大规模的外国商业资本便源源不断地流入中国。１９９７年６月,正大集团在中国第二家仓储商场“莲花易初”开业,１５０００平米的营业面积,每日１０万人的流量,２００万的销售额,５０部收银台和９９%的商品条形码的庞大计算机售货系统令上海人惊呼:“狼来了！”以下为外商军团的强大阵容（见表一）：
　　
　　从上表中我们可以看到,外商军团带来的,不仅仅是同国内零售者“抢生意”的激烈竞争,更重要的是，现代零售业形态对我国传统业态的冲击。他们全新的经营模式，也正是传统业态无法抵御的“狼”。国内有些商业集团也曾尝试过连锁经营，但目前的发展还谈不上成熟。郑州亚细亚集团在各地的分场最终都关门大吉，北京王府井在西安、沈阳等地的分店也相继关闭，原因都是经验不足，无法将这种经营方式运用自如。
　　2. 环视国内，传统零售商业自身的症结不少，最突出的问题是经营观念落后，盲目追求规模扩张。据内贸部统计：近5年开业的大商场数量超过过去40年的总和。下面是这种粗放型经营方式下催生出来的一条条“商业恐龙”。
　　
　　大型商厦的剧增，顾客购买力分流，销售额下降，于是造成一幅竞争激烈、惨淡经营的态势。国有商业全行业整体效益滑坡，零售商场默然关门，一条条庞大的恐龙訇然倒地。“狼来了”不仅包含了国内商家对外商兵团的恐惧与敌意，更多的是无奈与伤感。怎么办？“攘外必先安内”，要想摆脱目前的困境振兴国内零售商业，必须苦练内功，提高自身的竞争能力。各大商家不能停留原地踏步，更不能沉迷于传统的经营思想。要从战略的高度树立超前意识，以全新姿态迎接未来的商业时代。
　　三、管理革命是大型零售商业的理想出路
　　我国社会经济已经告别短缺经济，进入了买方市场时代，商业资本至多只能获取社会平均利润，促销竞争不再是商业竞争的有力武器，因为消费者已逐渐趋于理智、冷静。此时，管理效益的高低便直接决定了商业利润的大小。可以说，只有在管理上领先，方可在激烈的商业竞争中争得一席之地，只有进行管理革命，方可使大型零售商业摆脱困境，求得生存与发展。
　　1. 加强对资源的管理，力争取得最佳的投资效益。首先是人力资源。要敢于压缩过于庞大的职工队伍，竞争上岗，优胜劣汰。要特别注意培养和发掘企业家这一特殊的人力资源。其次是物力资源。要树立大市场、大流通观念，实现企业与企业之间跨地区、跨行业的资产重组，盘活资产存量，加速资金流通。再次是信息资源。要建立完善的信息管理系统，按照及时、准确、适用、经济的要求运用好信息资源。
　　2. 加强企业发展战略管理，建立长期行为机制。就经营业态模式来说，零售业已有百货店、超市、便利店、专业店、连锁店、仓储式、会员制等形式。就发展战略来说，可选择的发展战略有经营规模大型化，经营空间国际化，经营手段现代化，经营形式多样化，企业经营人本化和商业经营艺术化。零售商业企业要根据环境和自身状况选择适合本企业发展的战略。
　　3. 加强企业内部微观管理，直接向管理要效益。①购销制度的管理。购销活动是零售业商品输入输出的基本方式，也是目前漏洞较大的一个环节，比较好的一种方法就是“一级核算，统一进货”，严格把好进货关，堵住假冒伪劣和“三无货”及“人情货”。②分配制度的管理。做到人人有指标、有任务，实行工效挂钩、奖罚分明的制度。激励员工的工作热情。③服务质量的管理。“商场如战场”，在买方市场更是如此，“顾客就是上帝”，就是衣食父母，要做好销售咨询，安装调试和周到的售后服务，加强与顾客的感情交流。树立企业的形象与文化。④财务资金的管理。资金是商业企业的血脉，保证资金的合理使用，是提高企业效益的关键。可考虑建立企业内部银行，统一调度，统一管理。⑤电脑网络化管理。电脑可以极大提高管理的准确度、透明度，降低管理费用，使管理更加到位，取得更好的效益。
　　发达国家和地区经验表明，经济增长的诸多因素中有70％是加强管理取得的。日本企业界同行曾提出一个醒目的忠告：以中国企业现有的物质条件，只要实现科学化管理，就能在很短的时间内提高效率2—3倍。因此，进行一场管理革命，是主动迎接未来商业时代的举措，是积极的，也是转变零售商业企业经济增长方式的根本途径。在本文的最后，笔者还想给出一组数据，以供商界有识之士明鉴：最近，原国家计委对包括商业企业在内的258家亏损企业的亏损原因进行了调查，结果显示，造成亏损的原因中宏观经济因素和政策因素只占9.2％和9.08％，企业自身管理因素占到81.21％，不知商界人士对此作何感想？

财金贸易　　 贾独俊 武晓君