案例——一线急报
　　大品牌身陷大市场　　
　　A公司是一家国内知名的汽车零部件生产企业，主要产品包括：齿轮、轴、桥齿轮、载货车变速总成（即成套的变速机设备）以及分动器总成。研以和制造能力居国内领先水平，产品和品牌在市场上有一定的知名度。
　　A公司销售的一头是向汽车厂直供配套，开展得相当顺利，占A公司的销售大头；另一头是通过各地的经销商进入汽车配件维修市场，却一直不温不火。其中安徽市场变是最典型的例证。安徽的载货车保有量很大，估计不低于100万辆，这意味着与A公司相关配件维修业务的市场容量不低于3000万元/年。但是A公司进入安徽市场接近10年，年销售额不到150万元，市场份额不足5%，当地很多小厂的年销售额却达到了200万元~300万元。
　　对A公司来说，这样的业绩与公司整体规模、企业知名度都极不相称。
　　日前，主管配件维修业务的杨部长亲自前往安徽市场调查诊断，发现安徽市场不振有一定的市场背景因素：
　　.安徽汽配市场比较混乱，市场的命运完全掌握在经销商手中，基本上是经销商卖什么，用户就用什么；
　　.当地小厂的产品价格低，经销商利润高，而且三包理赔政策灵活，赔多赔少都好商量，A公司却耗不起；
　　.为了保证产品质量，A公司的成本高，价格高（一般要高于小厂产品价格的30%），利润相较少，而且，A公司的三包理赔政策讲究规范，显得过于“死板”。
　　因此，当地经销商都愿意经营小厂的产品，就算经销大厂的产品，也只是撑撑门面。
　　在这样的环境中，公司是怎样做市场的呢？　　
　　多种思路均碰壁　　
　　A公司在安徽惟一的业务员小鲁接受安徽市场时是一片空白。2个月之后，小鲁开发了伍老板。
　　伍老板是安徽汽配市场的后起之秀，主营零部件，年总销售额为3000万元。他有一定的资金实力、配送工具和网络基础，一开始就向小鲁承诺，每年要签200万元的合同。半年后，其每月的销售额都在20万元左右。
　　后来，伍老板抱怨资金周转不是很顺畅，一直要求A公司给一定的货物垫底，而A公司执行的是现款再现货政策。在这点上，双方一直无法达成共识。
　　2004年4月份，伍老板有5万元货物要求A公司理赔，而A公司现场鉴定后，只愿意理赔2万元。伍老板与A公司的郁结终于爆发，伍老板5、6月份随即停止进货。
　　出于无奈，小鲁一个月后开发了李老板作为安徽总经销。李老板是合肥最大的汽配经销商，年销售额约1个亿，但其80%的精力在整车与发动机动上面，零部件不是其主要业务。A产品在李老板那儿，月销售只有5万元左右。
　　8月份，“由于下级网点有人要货”，伍老板又恢复了与A公司的合作，但其每月提货都不超过10万元。
　　由于伍老板与李老板同在合肥，于是，小鲁为他们划定了区域，南北分治。
　　其实，小鲁也不看好这两个经销商，一是因为李伍二人都不亲自打理生意，而是请亲戚帮忙，企业和当家人沟通存在不便；二是两个经销商生意都很大，A公司的产品在他们心目中没有多大分量。
　　小鲁也尝试过将网络下沉，直接开发地市级经销商。然而，很多地市级的经觥商对其产品并不热情，原因在于：地市级经销商的规模不大（年销售额多数在100万元之内），提货量不大，到厂家交通又不太方便，而且A公司还要求现款现货——“没必要瞎折腾”！而他们从合肥的总经销商处拿货，不管货物多少，随时可以送货上门，方便快捷；合肥的总经销商还可适当为他们提供一定的铺底；一旦发生三包理赔，找经销商比找厂家容易。小鲁现在很困惑：A公司这么优良的产品品质，为什么变不能在安徽市场扬眉吐气？
　　通过与小鲁沟通，对市场亲自调查，杨部长对安徽市场有了以下运作思路：重新激活伍老板与李老板，或更换总经销商；或干脆直接甩掉总经销商，将网络下沉到底，厂家直接向终端网点（汽配市场、维修站）供货。杨部长甚至也考虑过更加大刀阔斧的改革方案。与当地大经销商联合组建分公司，或设立分公司（办事处），自己建设终端网络。
　　然而，杨部长对以上思路并没成熟、系统的设计，所以他心里也存在着一个大大的问号，不敢肓目行动。　　
   《借鉴浙商模式，渗透渠道厚墙》　　
　　伍老板与李老板的经营积极性，都无法达到A公司对总经销的预期值，而且，纵使再好的改良办法，可能也都无法改变伍老板与李老板的家庭经营模式，继续鼓励支持他们的以展，沟通成本也会升高，效果却很难预料。　　
　　因此建议A公司“壮士断腕”，将渠道重点放在终端经销商身上——让他们尽力推荐产品，才是赢取市场地位的最好方法。　　
　　A公司重心下沉的改革，不妨借鉴浙商“站点批发”的渠道模式。　　
　　在浙商中，成长型企业为数众多，他们广泛利用散布于各流通要地的浙商，并采取多渠道批发模式相结合的方式，让许多不起眼的产品成为了隐形冠军。这种让很多企业放弃或嗤之以鼻的模式正创造着新的活力。　　
　　我们可以分两步走建立站点批发：　　
　　第一步，摆平省级总经销商。　　
　　⒈为了稳定现有业绩，A公司可与原来的总经销先达成取消总经销商的协议，但依然对他们维持总经销价格。　　
　　⒉在合肥建立办事处，前期人员组成主要是二至三人的市场开拓团队。他们先对省内几个重点地级城市进行摸底，全面掌握这些城市的经销商同行的资料，按销售规模对他们进行分类。
　　⒊利用A公司在业界的知名度，在几个重点城市分几次召开一些产品推广会。　　
　　推广目的：表明A公司做大安徽市场的决心，同时告知城市经销商，将在这几个重点城市有选择地设立点对点的批发中心，取消原来总经销的壁垒，减少渠道层级，降低批发价格，并推出相应的价格政策（按走量大小分等级返点的模式），刺激经销商。　　
　　⒋结合办事处与原总代的功能，设置仓储中心；承诺帮助原经销商销货，但也要降低出货利润；对低价出的货，原经销商可以享受返点。
　　此举的目的是：让对方少出力即盈利，既减少了办事处大仓储的费用，又在一定程度上保留了原来渠道的大旗。　　
　　第二步，把地级批发站点做熟做透。　　
　　开始时，为了防止选点过多，导致辐射区重叠，浪费企业资源，此时只要选择安徽的主要物流集散地设置批发点即可，比如选择安徽的蚌埠、芜湖、阜阳三个地市。
　　由于很多中小城市的经销商习惯到离自己较近的“中心城市”进货，因此，批发站点的设立，既弥补了省会城市不能全面覆盖全省的现实，又在市场中更接近了渠道第一线，解决了许多中小经销商因为交通不便，不愿囤货而拒绝到厂家进货的矛盾。　　
　　在这些中心城市设立批发站点后，就要努力发展足够多的经销点提升这些中心城市的销量，并有意识地培养重点经销商。一旦时机成熟，A公司可以在安徽更大密度地设立独立批发点；也可以扶植这些优良的经销商，使之成为这个地区总批发商。　　
　　需要重点注意的两个问题：
　　⒈设置合理的价格策略。
　　取消总经销的壁垒之后，只设置一个出厂批发价格即可，对外统一透明，这个价格可以比原先的总代价格略高一些（可能比小厂家的进货价还会高些，但总体利润的提高，再加上企业的质量与品牌，还是有很大竞争力的），但需要为销售返点留出空间。　　
　　返点等级的设置应该结合中小经销商的实际销量情况，比如以销量1万、5万、10万、30万、50万这样的级别来设置，以鼓励更多的中小经销商直接进货。　　
　　⒉发挥站点的服务功能。
　　批发站点不仅是销售中心，还是服务中心（否则又回到了被许多企业舍弃的传统意义上的批发概念）。其服务功能主要表现在：解决经销产品质量问题，做好理赔工作，反馈产品缺陷信息，培训经销商专业产品知识。　　
　　只有培养片区营销人员的市场服务素质，为众多经销商做好服务，才能更有效地吸引经销商加盟。

《销售与市场》 作者：顾坚