本文主要论述了杭州金龙集团改革及其成效以即对杭州金龙集团改革的分析，最后得出结论国有商业批发企业发展的契机———转化为专业的社会化配送中心。
　　随着经济体制改革的深入，商业批发企业自８０年代中期以来，象许多国有大中型企业一样，纷纷陷入了历史包袱沉重、自有资金短缺、企业的社会负担重等困境，经济效益日益下降。然而，在新的形势下，商业批发企业并没有沉沦，它们不断地探索着新的经营方式，力图走出困境。杭州金龙集团的实践就是一例。
　　杭州金龙集团的前身是杭州日用小百货批发总公司。它是一家有３０余年发展历史的大中型国有商业批发企业。但是，在市场经济大潮的冲击下，生产企业自销、专业批发市场、零售业兼营批发的兴起，使其原有的经营方式不再适应新形势发展的需要，企业的经营状况日下。在这种情况下，金龙集团并没有“等、靠、要”，而是在夹缝中求生存，打破传统的经营观念，探索新的经营方式。
　　一、 杭州金龙集团的改革及其成效
　　杭州金龙集团的改革创新主要体现在以下三个方面：
　　１． 工商联合的股份公司
　　金龙集团自１９９５年起先后与新华造纸厂、香港登路士国际有限公司，按《公司法》的要求，组建了双圈贸易有限公司和登路士贸易有限公司。这两家公司都是按照生产企业４０％、商业企业４０％和公司职工２０％的比例投资创立的。自股份公司成立以来，生产和销售都同步增长，工商两家的资金运转也比较正常，资金占用现象明显减少，资金回笼增加，周转加快。
　　２． 批零一体化
　　自１９９４年起，金龙集团打破传统的纯批发模式，向批零一体化、多业态经营发展。先后创立了六家零售公司，其中包括：专业经营公司，如体育用品公司、家化公司等；百货经营公司，如金龙商厦；还有１１家超市连锁便利店，其中１家为特许加盟连锁。金龙集团公司的零售额９６年１至７月份已达到６７８０多万元，占公司销售总额的２７％。随着１０月份“万家福”超市的开业，零售在集团公司所占的比重必将持续上升。而美国最大的食品批发企Supervalu，１９９４年的零售额也仅占公司销售额的２３.２％。
　　３． 连锁的配送中心
　　为了适应零售业连锁经营的需要，金龙集团公司下属的超市公司成立了配送中心，专门负责采购和运送各连锁店所定购的商品，实行“统一进货，统一配送”。由于实行统一进货，不但统一了各连锁店的商品价格，而且为实现规模经济打下了基础。因而，在短短的两年时间里，金龙集团超市公司发展为一家超市和１１家连锁店，初步达到了规模效益。
　　二、 对杭州金龙集团改革的分析
　　杭州金龙集团的改革是富有成效的，然而，这些改革是否能帮助国有商业批发企业走出困境，则有待于进一步分析。
　　１． 金龙集团工商联合采用股份有限公司的形式，其优于代理制或总经销的特点是显而易见的。国际普遍运用的代理制或总经销，一般适用于一些专业化程度高、生产规模大的产品，而并非象金龙集团所经营的日用工业品类。而股份公司的建立，使工商不但共享收益，而且还共担风险，避免了商业企业代理不愿承担风险、工业企业不愿让利的弊端。有利于工商两家共同维持长期稳定的市场，提高产品的市场占有率。
　　但是，从另一方面看，建立股份有限公司是有条件限制的。对于缺乏资金的生产企业来说，它是完全可以以相应投资金额的实物入股。而对于本来资金就缺乏的商业批发企业来说，则希望选择市场占有率大、知名度高的产品进行投资，以减少经营风险，但符合条件的生产企业是少之又少。老品牌产品的生产企业不仅已有销售网络，而且其产品大都已到成熟期，即使能够联合，也难以为商业批发企业带来长期的收益。如金龙集团双圈贸易有限公司的打字蜡纸不更新换代就面临这样的问题。至于新品牌的产品，因其知名度低，替代产品多，要挖掘市场潜力，不但会使商业批发企业的销售费用增加，而且经营风险也较大。
　　因而，对于工商联合的股份制形式及其它一些以资本为纽带联合的合资、合作等形式，虽能给商业批发企业带来稳定的货源，但因其产品市场的风险性和需占用商业批发企业的资金，而不宜大力采用。
　　２． 批发企业办零售的好处在于零售业的资金回笼快、利润高，为解决商业批发企业的资金困难，加速资金周转起到了补充作用。同时，由于零售业直接面向广大消费者，有利于提高商业批发企业的知名度，增加其无形资产。此外，零售业还可以向批发企业及时反馈消费者需求信息。而批发企业的仓储、运输等设施齐备，又能为零售店及时补充货源。为其发展提供有力的支持。
　　但就金龙集团的零售业发展来看，其实行的是以直接经营为主的批零一体化，在零售规模不断扩大的同时，其经营成本提高得也很快。
　　首先，金龙集团原先是以经营百货、文化等品类为主的批发企业，而对于家电、服装、食品等品类无法提供相应的货源，各连锁店不得不自行采购。另一方面，尽管有些商品是属于该集团经营的，但也由于批量小、价格低、服务要求高等原因，批发部门不能及时送货，造成零售店不愿从集团内部进货。因而，对批发企业开设零售店，基于为减少采购费用而提高其竞争力的目的被大大地打了折扣。其次，由于连锁分店的增加，导致金龙集团管理跨度的加大，因而金龙集团不得不增设一个管理这些分店的超市公司。为此，总公司就必须安排更多的专门管理人员，提供更多的服务设施，造成管理费用的增加。
　　由此可见，对于商业批发企业搞“批零一体化”也是有条件的。如果不考虑“批”、“零”优势互补，那么它可以兴办各种形式的零售店。反之，如果商业批发企业希望零售店的发展依靠于批发企业的经营优势，而且，自身的经营能随零售业的发展而壮大，使“批”、“零”优势互补，那么“批零一体化”就存在于这样两种形式：一是批发企业建立与自身经营性质相关的连锁店（或零售店），批发企业成为它们的供货中心；二是批发企业以契约联结的方式向零售业延伸，通过与零售店签定协议，使成员零售店经营的相关商品，全部或大部分从该批发企业进货，批发企业向零售店提供规定的服务。
　　可以看出，对于商业批发企业“批零一体化”的发展模式选择不同，结果也会不同。如选择前者，则批发企业可能会变成零售企业；如选择后者，则批发企业必须具有配送中心的基本功能。象美国最大的食品批发企业Supervalu的“批零一体化”就是以这种模式发展起来的，１９９４年，它拥有直营店２５８家，分布于全美的２９个州，同时，还有４６５０家关联商店，遍布４７个州，而为它们服务的配送中心有１００家。
　　３． 配送中心对于金龙集团来说，是另外一种新的经营尝试。配送中心的建立，适应了零售店批量少、进货勤、周转快的特点，直接为零售店提供送货上门服务，有利于零售业连锁经营的发展；又因为配送中心是根据各连锁店的需求组织货源，并据以调节库存。所以它成立的时间虽短，但它的规模却随着连锁店和超市规模的扩大而不断地扩大。由此，配送中心在零售业规模经营中的优势可见一斑。
　　然而，配送中心在金龙集团中仅是一个职能部门，刚处于起步阶段，在零售业中的规模经营远未达到，配送中心的优势还没有得到充分发挥。
　　三、 国有商业批发企业发展的契机———转化为专业的社会化配送中心
　　从上述分析可以看出，以资本为纽带的工商联合，仅仅为批发企业提供了稳定的货源，且这种经营方式的适用面窄，不能从根本上拯救困境中的批发企业；而批零一体化的良性发展形式，归根结底要求批发企业转变为专业的社会化配送中心；从金龙集团发展配送中心的实践来看，配送中心在连锁经营中的优势已初露端睨。然而，它的规模毕竟很小，如果国有商业批发企业能够抓住机遇，在原来的经营范围内，转化为专业的社会化配送中心，为全社会的零售业、小批发业等提供集采购、仓储、加工、包装、运输为一体的商品配送服务，相信国有商业批发企业一定能够充分发挥自身的设施、管理、人才等优势，达到规模经营，走出目前的困境。
　　应该说，国有商业批发企业已经具备了转化为专业的社会化配送中心的条件。首先，国有商业批发企业的经营状况虽不如从前，但是，几十年的经营，已使它们具有了良好的信誉和庞大的进货渠道，这是许多商业零售店所无法比拟的。同时，因为它进货量大，可以获得生产企业较多的折扣，降低进货成本，有价格上的优势。因为，即使每家连锁公司都有配送中心，也不可能都从厂家直接进货或获得较大的折扣，两者相较，可能还是从专业的社会化配送中心进货成本低。因而，专业的社会化配送中心可以成为它们配送中心的配送中心；其次，近几年，由于商业流通体制改革，大量的连锁店、便利店等的开张，为商业批发企业转化为社会化配送中心提供了市场；此外，国有商业批发企业办“批零一体化”的实践，也为它们提供了一些发展配送中心的经验。
　　实际上，商业批发企业转化为专业的社会化配送中心，早已被美国和日本的实践所证明。如前面提到的Supervalu，面对激烈的市场竞争，其传统的批发功能基本上被目前的配送功能所取代。１９９４年，它经营的批发额为１４３.６１亿美元，其中１５％配送给内部的零售店，另外的８５％配送给关联商店；而日本早在六十年代，便开始发展它们的社会化配送中心，经过３０多年的开发和建设，现在的商品配送中心早已替代了批发企业。如，西友府、三菱综合商社、佳世客株式会社等，都在比较繁华的大城市建立了为自己公司或为社会服务的配送中心，并通过二级甚至三级配送中心，辐射全国。
　　由此可见，目前我国商业批发企业改革的一个良好契机，就是转化为专业的社会化配送中心。然而，作为国有商业批发企业转化为专业的社会化配送中心，就必须在两点上有所突破。首先，在经营观念上，要由以前的以“我”为中心观念转变为以零售业为中心。树立“吃辛苦饭”、“吃服务饭”的思想，主动上门为零售企业服务；其次，要转变对物流管理落后的状况，应借助包括电子计算机在内的现代化管理工具，采用条形码技术、Supervalu系统,将产地、销地和中间环节紧密地结合起来，做到对商品的优化合理管理，降低经营成本，提高服务质量。

商业经济与管理　　 张颖